|
Деньги мотивируют людей только в том случае, если имеется обратная связь с результатами их работы. Разве не случалось так, что вам повышали зарплату, вы радовались этому и тут вдруг обнаруживали, что кто‑то другой, который, как вы знаете, не работал так много и напряженно, как вы, получил такую же или даже большую прибавку? Эта прибавка означала лишь повышение в зарплате, но не в мотивации, а как только вы узнали, что она не имеет никакого отношения к результатам вашей работы, она стала демотивацией. Внезапно оказалось, что не имеет никакого значения, насколько напряженно вы работали. Как только менеджеры убеждаются, что мотивирующим фактором номер один для людей является обратная связь с результатами работы, они обычно вводят третью форму боулинга. Когда игрок подходит к черте, где он должен запустить шар, кегли все стоят на месте и лист бумаги все еще на месте, но теперь в игре появился третий элемент: надзиратель, стоящий радом с кеглями. Когда игрок запускает шар, он слышит стук падающих кеглей. После этого надзиратель поднимает два пальца и говорит: «Вы сбили две». На деле большинство начальников не выражают обратную связь в такой положительной форме, а обычно говорят: «Вы не попали в восемь». Оценка работы может подорвать качество работы Почему бы менеджерам не поднять лист, заслоняющий кегли, чтобы все могли их видеть? Потому что в организациях есть прочная традиция, известная под названием проведение оценки деятельности. Мы называем ее NIHYYSOB («Now I have you, you S.O.B.», т. e. «Теперь я поймал тебя, сукин ты сын»). Печально, но многие менеджеры используют проверку деятельности работы сотрудников как ежегодную возможность свести счеты со своими подчиненными. Как мы отметили в предыдущей главе, процесс оценки работы часто используется для того, чтобы распределить людей в соответствии с так называемой кривой нормального распределения, относя их тем самым к какой‑либо категории и искажая качество их работы. В большинстве организаций, когда перед менеджером отчитываются шесть или семь человек, высокая оценка их работы, даже если все они заслуживают этого, вряд ли возможна. Например, менеджерам не так трудно понять, что если они будут оценивать работу своих подчиненных как хорошую, то их собственные руководители потом оценят их работу как плохую. Единственный способ заслужить высокую оценку состоит в том, чтобы дать низкую оценку некоторым из своих людей. Заранее установленный бюджет или процент для повышения зарплаты в группе часто поощряет такую практику. — 103 —
|