Искусство доминировать

Для этого в его распоряжении — достаточно методов (вербальных и невербальных); о некоторых из них мы вам уже рассказали в предыдущих главах. Вот, еще один, очень простой. Давая подчиненному какое-либо задание, лидер попутно внушает, как его выполнять, что при этом думать и даже чувствовать. Между прочим, это уже - скрытая форма порабощения чужой воли (ее неосознанно используют ро­дители по отношению к своим детям).

В очевидном соответствии со вторым принципом лиде­ра «работает» предложенная ниже техника зарядки ис­полнителя на активное выполнение задания.

Радушно встретьте подчиненного. Можете простимулировать ею похвалой. Затем усадите напротив себя и приступите к объясне­нию стоящей перед ним задачи, так сказать, в общих чертах. Пе­реходя к уточнению деталей, встаньте, выйдите из-за стола и, не­пременно удержав своего подчиненного сидящим, зайдите ему за спину. Оттуда, из-за спины исполнителя (он при этом не видит вас), про­должайте давать указания. Разъясните ему кяк он должен выпол­нять каждый из этапов работы, какое трудности, возможно, при этом возникнут, и что он может почувствовать в том или ином случае. Исполнитель вас не видит; у него перед глазами — только ваша рука, протянутая из-за его спины. Ею, точнее, указательным па;?ьцем, вы снова и снова повторяете жест сверху вниз, как бы под­крепляя им свою речь, -•

Третий принцип руководителя гласит: следует посто­янно использовать в работе с подчиненными метод «кнута и пряника». Данный тезис требует пояснения. Имеется в виду не «кнут» или «пряник» по отдельности в зависимости от качества действий подчиненного (разуме­ется, с точки зрения лидера), но «кнут и пряник» вместе, словно бутерброд. Допустим, при выполнении важного поручения исполнитель был, что называется, на высоте. За это его следует обязательно похвалить (разумеется, в дополнение к прочим видам поощрения), но одновременно нужно ггростимулировать в нем и чувство вины перед ли­дером, породить в нем ощущение неловкости оттого, что он, быть может, все-таки что-то упустил, в чем-то просчи­тался, что-то недоучел. И эта похвала не совсем им заслу­жена. Аналогичным образом, взыскуя с проштрафившегося исполнителя (если, конечно, лидер все же намерен исполь­зовать его и впредь), всегда следует оставлять ему надежду на будущий успех.

К примеру, ваша поощрительная беседа может выгля­деть так. Негромко, в шестом голосовом режиме, что уже само по себе стимулирует чувство вины, вы говорите отли­чившемуся сотруднику (не приглашая его присесть): «По­здравляю! На сей раз вы действительно были на высоте. Однако мне все-таки не верится, что из этого дела выйдет в итоге что-нибудь путное»,