|
Теперь, с высоты своего нового командного пункта, Фрэнк увидел чудовищный беспорядок и полное отсутствие системы и метода в работе сотрудников компании. Все делалось (он был уверен в этом) путем проб и ошибок. Поэтому одним из первых заданий, которое Фрэнк, став президентом, дал своим управляющим, было подготовить полное руководство для персонала, работающего непосредственно с клиентами; такое руководство, в котором бы "по буквам" разбиралось все, что им полагается делать. Он был весьма доволен, когда это состоящее из двух толстенных томов руководство появилось и было роздано каждому работнику. Спустя несколько месяцев Фрэнк обнаружил, что объем заключаемых сделок не возрос. И его коллеги не смогли объяснить ему причины. "Они, должно быть, не следуют предписаниям", - говорил Фрэнк. Когда чуть позже он присутствовал на собрании управляющих отделами компании, ему сказали в лицо буквально следующее: (а) этому руководству для персонала" не только не следовали, но его сознательно игнорировали, потому что (б) все агенты считали его смешным и нелепым, а (в) несколько лучших служащих вообще собрались увольняться, чтобы перейти в другие, менее "режимные" компании. Эти три Удара были для Фрэнка Доу неожиданными и даже немного задели его. В конце трехлетнего срока президентства, точно в день своего 65-летия, Фрэнк Доу ушел в отставку. Он вернулся домой к двум своим пожизненным увлечениям: выращиванию камелий и коллекционированию марок. Возможно, с опозданием, но некоторые менеджеры ТИЛКО с тоской вспоминали времена короткого правления Фрэнка доу. Ведь он внес заметную долю стабильности и предсказуемости в работу компании. И между прочим, когда он уходил, ТИЛКО находилась в самом лучшем финансовом положении за последние 20 лет. На примере судьбы Ф. Доу хорошо видны как бесспорные преимущества, так и бросающиеся в глаза недостатки аналитического стиля в чистом виде. Вы уже имели возможность заметить, что эффективность любого из стилей мышления в огромной степени зависит от его соответствия окружающей среде, в которой он реализуется. Свидетельство тому - история Фрэнка Доу. До тех пор, пока он находился в своей стихии - занимался бухгалтерией, финансовой отчетностью, обработкой данных - результаты были великолепными. Его способности идеально подходили для управления такими делами, поскольку Фрэнк был тем, кого американцы называют "number - cruncher" (т.е. "пожиратель цифр" или "человек-компьютер"). Он преуспевал и процветал там, где требовалось именно это. Но сразу попал в затруднительное положение, когда ему пришлось иметь дело с "объектами" куда более неопределенными, чем цифры - сделками, мотивацией людей и управлением ими, с охваченным лихорадкой рынком. И здесь его попытки ввести "систему" и обеспечить предсказуемость не сработали. Будучи Аналитиком до мозга костей, он не смог найти новый стиль или подход, работающий там, где аналитические стратегии явно не годились. Это - слабое место Аналитиков, которым, особенно с годами, не достает гибкости. — 84 —
|