Поймите меня правильно

Как-то раз руководитель службы планирования позвонил одному из начальников отделений:

- Терри хочет, чтобы мы изучили возможность слияния полицейского и пожарного управлений двух соседних районов - Лейк Вилла и Франклин Вудс.

Шесть сотрудников в течение месяца были полностью заняты сбором данных, составлением таблиц, анализом и написанием отчета. Наконец отчет попал на стол Терри.

- Зачем это? - спросил Терри.

Руководитель службы планирования напомнил ему, что именно он сам и потребовал изучить этот вопрос.

- Я потребовал? Когда?!

Ему напомнили дату и обстоятельства.

- О, Боже! - с досадой сказал Терри. - Вы и я говорили об усилении общественной безопасности вообще, и я случайно посмотрел на карту. Все, что я сказал, так это: "А что, если объединить Лейк Вилла и Франклин Вудс?" Я ведь только размышлял. Я вовсе не имел в виду, что нужно провести официальное исследование вопроса!

Между тем подобные вещи происходили по всему агентству, работники которого жаловались, что у них постоянно меняются приоритеты из-за "запросов" Терри. В конце концов было предпринято немало усилий со стороны Терри и его помощников, прежде чем люди начали понимать, что он просто любил говорить "А что, если..." В этих случаях он и не думал отдавать приказания. Как только люди начали понимать это, некоторым из них манера Терри стала даже нравиться.

Справедливости ради, нужно сказать, что более опытные Синтезаторы осторожнее пользуются этой стратегией в присутствии других, а иногда и специально оговаривают право на мысленный эксперимент "Что если?..."

Стратегия 6. Негативный анализ

Пожалуй, это - самая полезная и ценная стратегия, особенно в ситуации группового принятия деловых решений. Наверняка удалось бы сэкономить много сил и средств, если бы в момент принятия важного решения всякий раз кто-то говорил: "Какие неприятности нас могут ожидать на выбранном пути?" или "Есть ли слабые стороны у нашего прекрасного плана?"

Проблема заключается в том, что многие из нас, оказавшись в ситуации группового принятия решения, находят подобные вопросы досадными, неприличными и даже оскорбительными, направленными на подрыв авторитета, доверия, атмосферы единодушия в группе. Идеалисты, например, хотят видеть всех сплотившимися вокруг их предложений, потому что тогда, по их мнению, все будут счастливы, работая вместе ради осуществления общей цели. Реалисты относятся к таким вопросам как вызову на консенсус, который они высоко ценят. Аналитики тоже возражают против подобных вопросов, как неуместных: "Разве мы уже не учли все возможные осложнения в нашем плане?"