Психология труда

В целом профотбор в конкретной организации предполагает следующие основные этапы (см. Управление персоналом, 1998. С. 151-181):
1. Если рассматривать новую организацию (или создание нового структурного подразделения), то еще на предварительных этапах проводится планирование структуры организации: определяется сам тип структуры и основные отношения организации и персонала.
2. Далее проводится проектирование организации, предполагающее: определение целей и результатов деятельности; определяются связи с внешней средой; разделяются процессы (по стадиям, по иерархическим уровням); группируются функции и выделяются основания для объединения отдельных этапов работ в более обобщенные цепочки - в соответствии со всем этим формируется и структура (конкретные подразделения и рабочие группы) организации.
3. На основании всего этого осуществляется общая оценка потребности в персонале. Сама общая потребность в кадрах определяется в соответствии с базовой и дополнительной потребностью в кадрах. Базовая потребность определяется из объема работ и выработки на одного работника. Дополнительная потребность - это различие между общей потребностью и наличием персонала на начало расчетного периода. При долговременном планировании кадров охватывается перспектива на период более трех лет.
4. Поиск и организация потока претендентов: реклама в СМИ; обращение в "рекрутинговые" агентства; обращение в службы занятости населения; использование личных контактов; ярмарки вакансий; школы, гимназии, вузы и т.п.

• 5. Работа с самими претендентами предполагает следующие подэтапы:
  • На основании предварительного собеседования - формирование базы данных о претендентах; подготовка списка кандидатов на вакантные должности.
  • Сбор предварительной информации от кандидатов: предварительное собеседование; заполнение стандартной формы анкеты (типа "Сведения о кандидате"); прием "резюме" от самих кандидатов и т.п.
  • Проверка информации, полученной от кандидатов: информация с прежних мест работы и учебы; проверка рекомендаций.
  • Тестирование кандидатов: личностные опросники; тесты интеллектуальных способностей; тесты специальных способностей; групповые (в том числе, и игровые) методы отбора; решение проблемных ситуаций и т.п. Именно здесь могут пригодиться банки психодиагностических методик под конкретные трудовые посты, составленных на основе предварительного аналитического профессиографирования (см. выше).
  • При необходимости, медицинское обследование: запрос в поликлинику по месту жительства; запрос в кожно-венерологический диспансер; запрос в наркологический диспансер; запрос в психоневрологический диспансер.
  • Серия последовательных интервью: со специалистом отдела персонала (с менеджером по персоналу); с руководителем подразделения, в котором имеется вакансия; со специально созданной комиссией ("панельное интервью").
  • Окончательное решение о зачислении на работу (принимается либо решением руководства, либо специальной комиссией).
• При этом возможны следующие типичные ошибки при оценке кандидатов:
  • ошибка центральной тенденции (когда часть кандидатов оценивается средним баллом, т.е. всех подгоняют под "норму", хотя можно ожидать, что кто-то из кандидатов лучше, а кто-то хуже);
  • ошибка снисходительности (когда большинство кандидатов оцениваются высоким баллом, что может привести к приему на работу неподходящих работников);
  • ошибка завышенной требовательности (большинство получает очень низкие оценки, что приводит к отсеиванию потенциально пригодных работников);
  • эффект ореола (когда интервьюер оценивает кандидата, ориентируясь лишь на какую-то одну, самую "главную" его характеристику, т.е. теряется комплексность оценки);
  • ошибка контраста (когда средний кандидат оценивается высоко, если он идет после нескольких довольно слабых кандидатов, или, наоборот, оценивается низко, если идет после сильных кандидатов);
  • стереотипизация в оценке (тенденция сравнивать кандидата со стереотипом "идеального работника", который у каждого - свой и может сильно отличаться от реальных требований работы).

6. Особого внимания требует организуемый иногда конкурсный набор персонала на работу.
1) Цели конкурса: поднятие престижа должности; привлечение большего числа кандидатов; повышение объективности решения о приеме на работу, демократизация отбора и т.п.
2) Необходимые элементы конкурсного отбора: наличие претендентов; конкурсная комиссия; механизмы оценки достоинств конкурентов и принятия решения по итогам конкурса; механизм информирования участников конкурсной процедуры о ходе и результатах конкурса.
3) Основные подходы к конкурсу: выборы - наиболее простой и традиционный способ (претендент не подвергается специальным испытаниям, все решается мнением большинства членов комиссии на основании изучения его документов и оценки опыта предшествующий работы); подбор - с использованием собеседования и психологического тестирования (а не только на основе изучения с документами претендента); отбор - на основе тщательного изучения индивидуальных особенностей каждого претендента и прогнозирования его профессиональной деятельности.
7. Часто реальный профотбор продолжается на этапе профессиональной адаптации, тем более, что сейчас распространена практика "испытательных сроков", по истечении которого с новичком могут и не продолжить контракт. Здесь уместно вспомнить известные слова Е.А. Климова о том, что "…у человека не может быть полностью готовой профпригодности до того, как он практически включился в профессиональную подготовку и соответствующую трудовую деятельность (способности формируются в деятельности)" (Климов, 1990. С. 69). Адаптация персонала предполагает выделение следующих основных этапов: а) оценка уровня подготовленности новичка; б) ориентация - практическое знакомство нового работника со своими обязанностями и правами; в) действенная адаптация - помощь в освоении своего нового статуса; г) функционирование - постепенное преодоление производственных и межличностных проблем и переход к стабильной работе (нередко это происходит через 1-1,5 года после начала работы…).
В последнее время все более популярны идеи о специализированной подготовке персонала с элементами профориентации и профотбора (точнее - профподбора) уже в ходе самого профессионального обучения в вузе (близко к тому, что раньше называлось "целевой подготовкой" и "целевой аспирантурой"). При таком варианте обучающийся студент знакомится с конкретными трудовыми постами (на какой-то фирме, заинтересованной в подготовке определенных специалистов и установившей контакт с данным учебным заведением). Студент может также выбрать то, что ему больше по душе. И в соответствии с этим сама подготовка студента может осуществляться уже по индивидуальным планам и программам, учитывающим специфику будущей работы. Заметим, что такая схема допускает и подготовку по двум или даже трем специализациям, предоставляя будущему специалисту еще больший простор для выбора.