|
Все сказанное создает справедливое представление о большой сложности работы руководителя. Но наряду с этим встречается мнение о нетворческом характере его работы. При этом ссылаются на повторяемость задач, которые он решает. Руководитель каждый день приходит в один и тот же цех, в котором те же станки, сырье, те же люди выполняют все ту же работу. Где же тут мыслительные задачи? На самом деле задачи возникают ежедневно — и в любом звене объекта, которым управляет руководитель: меняются качество или темпы поставки сырья, объем и содержание производственного задания, условия оплаты труда, состав и квалификация рабочей силы, требования к качеству выпускаемой продукции; выходят из строя станки, болеют и уходят в отпуск рабочие и т.д. Получается, что каждый раз руководитель имеет дело с новой, изменившейся ситуацией; или с прежней ситуацией, содержащей в себе существенную новизну. Именно руководитель должен 1) учесть это новое в содержании и строении производственной ситуации; 2) определить, какие элементы новизны требуют его вмешательства, т.е. являются «возмущением» в функционировании производственной системы. Как же руководитель учитывает это новое, в чем оно заключается, как и на основании чего он выделяет именно «возмущения» в системе? Совершенно ясно, что решение этих вопросов означало бы начало исследования мышления руководителя в условиях его профессиональной деятельности. Ведь обнаружение возмущения в системе по сути является моментом возникновения проблемной ситуации. Было бы весьма заманчиво найти способ обнаружения проблемной ситуации и прослеживания ее развития непосредственно в процессе деятельности. Наши попытки получить ответы на эти вопросы не имели успеха. Наш руководитель говорил не о том, что нас интересует, повторял общие места, известные по официальным документам, или вообще затруднялся с ответом. Итак, здесь мы обнаружили ряд трудностей: наш испытуемый руководитель не понимал нас, а мы не понимали его. О таком «непонимании в квадрате» когда-то писал П.П. Блонский, и мы обсуждали эту проблему [53]. Однако в данном случае присутствовали и некоторые новые моменты. Наш испытуемый: а) не понимал, что же нас интересует, чего мы хотим от него получить; б) не мог рассказать нам о том, что и как он делает. Мы говорили о непонятных ему вещах — о проблемной ситуации, о возмущении в объекте. Мы не знали, как спросить его (и возможно ли) об этом на «его языке». Руководитель говорит о своих производственных делах только в определенных ситуациях, касаясь официальных сторон дела. Это привычные, накатанные темы, для них существует и всегда готовая информация, и проверенные практикой фразы. Так, всем известно, что полагается писать в производственной характеристике сотрудника. Наоборот, об информации, многочисленных и разнообразных сведениях, которые реально использует руководитель в своей работе, говорить не принято. Поэтому даже в тех случаях, когда руководитель понимал, о чем его спрашивают, он часто не находил нужных слов, а иногда и просто не знал о себе — как он это делает. Простой пример. Опытный руководитель вспоминал всего 2-4 качества своих рабочих, на которые он ориентируется, принимая какие-либо решения. Впоследствии оказалось, что он в таких случаях успешно учитывает 1,5 – 2 десятка качеств [35]. — 60 —
|