Психология и культура

Воздействие со стороны группы

Первые кросс-культурные исследования были в основном посвящены сравнени­ям эффекта однородности и неоднородности. В одной из последних работ (Earley & Mosakowski, 2000) было показано, что неоднородность может проявляться в раз­ных формах. Они утверждают, что группа, которая состоит из 10 человек, представ­ляющих 10 разных культур, значительно отличается от группы, которая включает 5 человек, принадлежащих к культуре А, и 5 человек, принадлежащих к культуре Б, поскольку вторая группа практически состоит из двух подгрупп, являясь поляри­зованной. Разнородным но составу группам приходится вырабатывать определен­ные модели совместной деятельности, поскольку у них нет единого стиля воздей­ствия, который все члены группы предпочитают одинаково. Поляризованным группам угрожает возможная несовместимость и противостояние двух фракций, которые могут парализовать способность группы к действию. Изучая 47 групп сту­дентов в школах бизнеса в Великобритании и 5 групп в многонациональной аме­риканской организации в Юго-Восточной Азии, Эрли и Мозаковски обнаружили, что группы, работавшие наиболее эффективно, были однородными или разнород­ными, но не поляризованными. Подзядловски (Podsiadlowski, 1999) обследовал 34 бизнес-группы, которые работали в немецкой многонациональной организации, также расположенной в Юго-Восточной Азии. Члены эти групп оценивали эф-

фективность своей работы тем выше, чем выше была культурная неоднородность группы.

Эти исследования дают некоторую информацию о результатах работы в одной команде представителей разных культур. Для понимания процессов социального воздействия, которые ведут к успеху или неудаче, необходим более детальный ана­лиз таких вопросов, как ограничения, налагаемые культурой на различные виды участия в деятельности группы и его интенсивность, распределение ролей, опре­деление формалвной структуры группы и т. д.

Иерархическое управление

Существует несколько исследований, посвященных проблемам совместной дея­тельности руководителей и подчиненных, принадлежащих к разным культурам. Рао и Хашимото (Rao & Hashimoto, 1996) изучали японских менеджеров, работа­ющих в Канаде, в подчинении у которых были как служащие-японцы, так и канад­цы. Японские менеджеры применяли большее количество санкций и приводили больше доводов, имея дело с канадцами. Судя по всему, они вели себя таким обра­зом, поскольку то, что подразумевалось и не требовало объяснений при работе с подчиненными-японцами, необходимо было доносить до канадцев в эксплицитной форме. Петерсон, Пенг и Смит (Peterson, Peng & Smith, 1999) обнаружили, что когда в США открылось японское предприятие, служащие поначалу более пози­тивно реагировали на нажим со стороны начальников-японцев, нежели началь­ников-американцев. Позднее это разграничение исчезло. Смит, Ванг и Лейнг (Smith, Wang & Leung, 1997) изучали китайских менеджеров, работавших в Ки­тае на совместном предприятии в сфере гостиничного бизнеса, начальниками которых были не китайцы. Самые большие проблемы возникали, когда началь­никами были японцы, а минимальные трудности отмечались при работе с началь­никами из Гонконга или Тайваня. Подчиненные-китайцы говорили о том, что оптимальный уровень эффективности в ходе непосредственной коммуникации отмечался при работе с управляющими из западных стран. При этом они отмеча­ли, что при возникновении проблем они чаще полагаются па опосредованные формы коммуникации.