|
В качестве примера рассмотрим использование модифицированного опросника для мониторинга эффектов корпоративного тренинга, проведенного в конце 90-х годов. Организация-заказчик вознамерилась создать новую региональную сеть и озаботилась подготовкой руководителей для создающейся структуры. Частью программы подготовки был коммуникативный тренинг, продолжавшийся полные семь дней. Основные содержательные блоки программы: Базовые коммуникативные умения, Основы эффективной презентации (тренинг публичного выступления), Специальные коммуникативные умения (психотехники работы с клиентами), Технологии обучения методам продаж, Технологии командообразования и командный менеджмент, Психотехники ведения деловых переговоров. Некоторые подпрограммы длились полтора-два дня, некоторые – день или даже половину дня. Состав участников: сравнительно молодые люди, преимущественно мужского пола, имеющие высшее образование и опыт работы в данной сфере бизнеса. В группу вошли также представители центрального аппарата компании и один топ-менеджер. Всего набралось 23 человека. Соответственно, и тренерская бригада оказалась не совсем малолюдной. Помимо двух основных тренеров, в проведении занятий участвовали еще два человека. На площадке постоянно присутствовали два-три человека из состава ведущих. Для проведения некоторых упражнений группа разделялась на две подгруппы, которые занимались в разных, но соседних помещениях. Рассматриваемый случай является несколько нетипичным, так как относится к сравнительно редко практикуемому виду многолюдного и многодневного тренинга. А его описание приводится для того, чтобы отследить и проанализировать результаты, полученные при попытке решения одной весьма типичной задачи – что-то сделать с «провалом в середине», явлением, весьма часто наблюдаемым при проведении достаточно продолжительного тренинга и заключающимся в эмоциональном спаде после нескольких занятий (в 5-дневном тренинге спад обычно приходится на третий день, а в 3-дневном – на второй). Явлением, в общем-то, не очень опасным, считающимся почти неизбежным, но все же малоприятным. Собственно говоря, проблема решалась на стадии составления программы. Зная заранее возможности наступления спада где-то в районе четвертого-пятого занятия, команда, готовящая тренинг, составила план-график занятий, распределив упражнения (номера программы) таким образом, чтобы обеспечить плавное нарастание насыщенности программы «ударными номерами», т. е. отказавшись от принципа «от простого – к сложному» в пользу принципов «от просто интересного – к очень интересному» и «от просто полезного – к очень нужному». В какой-то мере устроители пошли на сознательный риск неуспеха начальной стадии программы. Надежда была на то, что сработают закономерности групповой динамики, обеспечивающие эмоциональный подъем просто за счет новизны, связанной с включением в разнообразные формы групповой активности и межгруппового соревнования. — 332 —
|