|
менеджеры проектов не обладают достаточными навыками управления проектами, в частности управления функциональными подразделениями менеджеры проектов не отвечают за финансовый результат команда управленцев и экспертов недостаточно мотивирована на поддержку изменений. На планерках присутствует формальный подход к работе с целями. Нет вовлечения в этот процесс изменений менеджеры не понимают разницы между понятиями: «цель» и «задача», испытывают сложности с декомпозицией цели до задачи, многие больше увлечены решением задач, забывая про цели руководители профильных подразделений не принимают цели компании по самым различным мотивам: не хотят, не понимают, не разделяют, имеют свои и не доносят по всем этим причинам цели компании до своих сотрудников исполнительского уровня. в компании нет системы постановки целей, нет знаний, например, о модели SMART и навыка применения этого инструмента Лидер так формулирует пути решения: «Топы» должны стать «носителями» целей компании (основная цель: получение прибыли) Нужно «изменить головы» «топов» и руководителей: «важен результат, а не процесс» «Топы» должны помогать руководителям достигать целей проектов, но не лишать их при этом инициативности и ответственности Участники проекта должны быть мотивированы на достижение целей проекта, а не своих личных целей Нужно научить руководителей отличать цели от задач и декомпозировать цели до задач, а также управлять процессом достижения целей Желательна постановка целей на квартал На презентации своего подхода к обучению я представила диссонанс между ожиданиями лидера и реальной картиной практики управления проектами в виде анализа силового поля изменений по К. Левину [3] Анализ показал основные «точки приложения» движущих сил. Это: – Стиль управления: от авторитарного к делегированию полномочий и ответственности – Ценности культуры компании: разбавление «экспертов» «достиженцами» [4] – Навыки работы с целями – Система работы с целями Другими словами, в терминологии интегрального подхода к изменениям для достижения устойчивого результата необходимо параллельно работать в нескольких областях: Я: Личные убеждения, мотивы, потребности, стиль управления лидера МЫ: Культура компании, ценности группы, традиции ЭТО: Поведение, навыки, знания ЭТИ: Системы, процессы, правила, стандарты После того как мы разобрали, где, собственно, находимся сейчас, что считать за точку отсчета, я спросила лидера компании: каких изменений Вы на самом деле хотите достичь? В упрощенном виде их всего 3: — 47 —
|