Зеркало изменений. Записки бизнес-коуча

Источник <http://www.e‑xecutive.ru/blog/transformation/8567.php>

Глава 21. Изнутри наружу Теги: коучинг | изменения | установки | убеждения | корпоративная культура

Эта глава полезна для всех руководителей высшего звена, которые сталкиваются с серьезными вызовами бизнеса, например:

Уходом ключевых клиентов и сокращением прибыли

«Звездной болезнью» ключевых сотрудников

И готовы при этом посмотреть на себя, как на часть проблемы.

То ли радоваться, то ли огорчаться? Не сразу стало понятно. Шесть месяцев продолжался пресейл (presale) продолжительного проекта по сопровождению изменений корпоративной культуры. В процессе две диагностические сессии и в итоге запрос на… три дня тренинга по основным навыкам руководителя для двух групп управленцев. Началось все зимой с тендера на тренинг по сервису для линейного персонала. Причина: уход пяти крупных клиентов, существенные потери оборота, прибыли и вообще имиджа. Когда «копнули» глубже, стало очевидно, что корпоративная культура, в основе которой лежит «звездность», махровый индивидуализм профи. В свое время эта культура обеспечила стремительный рост компании. Сегодня она перестала «работать» на развитие и удержание клиентов. Внутренняя конкуренция приняла уродливые формы эгоизма и откровенного пренебрежения к «не своим» клиентам.

Собственник и одновременно генеральный директор компании открыто принял обратную связь. Он увидел себя и как «часть проблемы», и как «ключ к ее разрешению». В апреле мы договорились о примерном плане действий: диагностика лидерского потенциала ключевых руководителей, наблюдение их собраний, оценка «360 градусов» и другие мероприятия, которые позволят не только получить «срез» ситуации на сегодня, но и сыграют роль «приглашения к размышлениям» о себе, своей роли в компании. Дальше планировалась презентация итогов и совместная выработка стратегии внедрения изменений: тренинги, коучинг, сопровождение.

Потом начался сезон отпусков, и мы расстались на месяц. Следующая встреча показалась мне какой‑то отстраненной. Я не сразу поняла, в чем дело? Мы снова говорили о программе вовлечения руководителей в процесс изменения корпоративной культуры, подвижек на уровне убеждений, действий, процессов и систем. Но казалось, что и напряжение, и энергетика спали. Через несколько дней я получила запрос на тренинг управленцев… Не понимая, в чем причина таких резких изменений, попросила личную встречу с собственником. Необычайно активный на первых порах, он вдруг не нашел времени, и мы не смогли встретиться в течение двух недель. Я решила, что нужно воспользоваться «открытой дверью» и сделала предложение по тренингу. Встреча с HR расставила точки над i. Собственник выполнил «домашнее задание». На самом деле, он быстро сделал две очень важные вещи. Перестал публично называть персонал проблемного отдела «идиотами» и возродил регулярные совещания, на которых люди просто разговаривали друг с другом. В итоге просто разрядилась обстановка «секретности», «закрытости» и «оппортунизма». Быстрый результат не заставил себя долго ждать: проблемный отдел круглосуточной поддержки клиентов получил необходимую поддержку, и нарекания, приводящие к большому количеству претензий и даже «уходу» клиентов резко сократились.