Роос приводит пример совокупности показателей по каждому из четырех направлений анализа интеллектуального капитала, которые были применены одним банком. Индекс капитала взаимоотношений Рост числа партнеров • Возрастание доверия • Сохранение клиентуры • Эффективность и качество работы каналов сбыта Индекс человеческого капитала Реализация ключевых факторов успеха • Создание стоимости в расчете на одного служащего • Эффективность и результативность обучения Индекс инфраструктурного капитала Эффективность • Результативность • Использование ключевых факторов успеха • Эффективность сбыта Индекс инновационного капитала Способность создавать новые предприятия • Способность создавать хорошую продукцию • Рост • Способность к продуктизации Используя все показатели по каждому направлению анализа, можно вычислить индекс IC для конкретного направления, а объединив все четыре индекса, – индекс по всем операциям. Такой порядок позволяет отдельно определить отклонения по каждому направлению анализа и в то же время получить представление обо всех операциях как бы с высоты птичьего полета. А это важно для целей стратегического планирования, поскольку данные показатели служат ценной информацией для управляющих, когда им приходится выбирать из нескольких имеющихся вариантов: экстраполируя полученные результаты на будущее, они могут увидеть, как их решение отразится на общем индексе IC компании. Этот подход позволяет также оценить эпизодические действия в надлежащей перспективе. Как пишет Роос, «не все изменения в базе знаний приводят к изменению вашей рентабельности. Если вы просто кого-то наймете – пусть это будет даже второй Эйнштейн, – это еще не сделает вашу компанию богаче!».[36] Индекс IC – ценный инструмент стратегического планирования, позволяющий управляющим лучше представить себе, какие последствия может иметь то или иное их решение. Как выразился Роос, «главное достоинство индекса IC в том, что он делает неопределенное и субъективное восприятие всего происходящего в компании более отчетливым и тем самым заставляет руководство обсуждать проблемы и находить их решения».[37] Сбалансированная система показателейОб одном из упоминаемых Роосом управленческих камней преткновения – неоправданном росте числа показателей деятельности компании – уже писали в 1992 г. Роберт Каплан и Дейвид Нортон, когда разрабатывали свою сбалансированную систему показателей (ССП).[38] Они даже процитировали одного управляющего, который якобы сказал, что в его компании постоянное введение все новых показателей называют «проведением комплексных мероприятий по вырубке одного-единственного дерева».[39] — 27 —
|