|
Но в классической теории мотивации заработная плата является главным мотиватором. Поэтому рассмотрим этот вопрос подробнее. Заработная плата – это вознаграждение, получаемое работником за потраченные в процессе производства усилия и стимулирующее его дальнейшую деятельность. Существует две основные формы оплаты труда: 1) сдельная (за количество произведенной продукции, работ, услуг); 2) повременная (за отработанное нормативное время, предусмотренное тарифной системой). Если имеется возможность точного учета объемов выполняемых работ, то применяют сдельную систему оплаты труда. Если же на предприятии функционируют поточные и конвейерные линии со строго заданным ритмом, функции рабочего сводятся к наблюдению и контролю, результат труда не может быть измерен количественно или важнее его качество (а также по ряду других причин), фирме целесообразней применять повременную оплату труда. За выполнение плана производства продукции, заданий по качеству продукции, экономии в расходовании материалов, бесперебойную работу и прочие достижения предприятие может установить премию. К материальному поощрению (кроме заработной платы и других денежных выплат: премий, пособий и т. д.) относятся подарки компании своим сотрудникам. Так, в 1981 г. на заводе фирмы «Даймонд Интернейшнл», изготавливающем картонные упаковки для яиц, был создан «Клуб 100». Хороших работников поощряли не дополнительной оплатой, а баллами: год работы без прогулов – 25 баллов, год работы без опозданий – 15 баллов, давались дополнительные баллы за поданные работниками предложения по улучшению техники безопасности и повышению производительности труда. Работники, набравшие 100 балов, получали нейлоновую куртку с фирменным знаком и надписью «Клуб 100». Набравшие 150 баллов могли выбрать подарки по каталогу за счет фирмы. Менеджеры завода подсчитали, что система «Клуб 100» повысила производительность труда на 15 %, а опрос рабочих показал, что более 80 % из них чувствует, что руководство считает их работу нужной и фирма отдает им должное[12]. Методы нематериального поощрения, пожалуй, еще более разнообразны. 1. Делегирование полномочий. Часть обязанностей, ответственности и полномочий по принятию решений передаются на более низкий уровень организационной структуры. «Ничто не воодушевляет человека сильнее, чем порученное ему, пусть и небольшое, дело» (С. Паркинсон. 18-й совет предпринимателю)[13]. Доверьте сотруднику право в определенных ситуациях действовать и принимать решения (в том числе финансовые) без консультаций с вами. На производстве организуйте «кружок качества», чтобы работники выполняли функции управленцев по совершенствованию системы производства для повышения качества выпускаемой продукции. — 53 —
|