|
Компаниям, которые хотели бы сделать организационный климат более инновационным, мы дадим один очень важный совет. Начинайте работу по оценке вашего организационного климата только в случае, если вы намерены применить на практике полезные идеи, которые ваши сотрудники предложат в процессе выявления проблемных зон. Когда менеджмент компании начинает исследование организационной культуры, персонал резонно ожидает дальнейших шагов по ее улучшению, поскольку предпринятая инициатива потребовала некоторой мобилизации ресурсов, усилий и затрат времени. Если шаги по улучшению ситуации не предпринимаются, то разочарование и обманутые ожидания сотрудников только еще больше ухудшат атмосферу в компании. Ситуация в одной американской исследовательской компании, которая запустила проект по изучению своего корпоративного климата, но довольствовалась только фиксацией результатов, подтверждает этот тезис. Сотрудники чувствовали себя «использованными» из-за того, что руководство убедило их принять участие в проекте, но совершенно не прислушалось ни к одному предложению, которое было выдвинуто. Слова менеджмента о необходимости улучшить рабочую атмосферу в компании стали восприниматься с некоторой долей цинизма. Хотя методический инструмент вопросника CIQ может помочь лучше разобраться с проблемными зонами корпоративного климата, многие фирмы успешно улучшили рабочую атмосферу и без предварительной оценки ее исходного состояния. Далее мы приведем несколько показательных примеров того, как некоторые фирмы с помощью собственных методик сделали свою организационную культуру более инновационной. Возможно, эти методики будут полезны и для вашей компании. Давайте посмотрим, что сделал Сэм Сафрит (Sam Safrit ), прежний вице-президент по исследованиям и разработкам трикотажной фабрики Kayser Roth для того, чтобы построить в компании атмосферу творчества и инноваций. Первое, с чего он начал – обратился с инициативой ко всему персоналу предлагать любые идеи, способствующие развитию бизнеса компании, без ограничений по темам и направлениям. Сафрит систематизировал все поступавшие идеи и раз в месяц приглашал на часовой ланч тех сотрудников, кто за истекший месяц предложил большее количество идей. (Таких сотрудников оказывалось 30–40 человек.) Во время ланча Сэм Сафрит обучал приглашенных одной технике креативного мышления, затем формулировал проблему, стоящую перед бизнесом компании, и просил участников применить только что изученную технику для генерирования идей для решения поставленной проблемы. На одной из сессий, в которой участвовало около 40 человек, было предложено более 1 000 идей за 60 минут по регламенту! Инициатива Сафрита вдохнула в персонал энтузиазм и ощущение вовлеченности в важный процесс, и главное – привела к практическим результатам. Были реализованы интересные идеи по новым продуктам, новым подходам к маркетингу и процессу продаж, а также по улучшению рутинных практик в ежедневной работе. Сэм Сафрит утверждает, что результаты от применения новых идей были потрясающими! — 25 —
|