Кто сказал, что слоны не умеют танцевать?

Мир после эпохи персональных компьютеров

Были и другие последствия становления сетевого мира. Персональные компьютеры отступили на второй план. Очень быстрые сети с высокой пропускной способностью позволили более крупным системам внутри компаний и самой сети выполнять многие функции персонального компьютера. Появилась возможность подключать к сети множество новых устройств – «интеллектуальные» телевизоры, игровые приставки, карманные устройства, сотовые телефоны и даже бытовые приборы и автомобили. Персональный компьютер стал одним – всего лишь одним – из многих устройств доступа. В такой ситуации появление миллиардов различных компьютерных устройств неизбежно ведет к возникновению огромного спроса на индивидуально сконфигурированные процессоры, обеспечивающие управление всеми этими уникальными устройствами.

Для IBM важнее было то, что рост числа людей и компаний, ведущих бизнес через сети, чрезвычайно увеличивает нагрузку на компьютеры. Настольные компьютеры, конечно, не могли справиться с трудной задачей управления свободными потоками цифровой информации. Требовались более крупные системы, а это означало рост спроса на продукты, составляющие инфраструктуру вычислительной среды.

И, наконец, в новой ситуации решения о приобретении технологий должны были принимать другие люди. В мире ПК и модели клиент-сервер руль держали в руках розничные потребители, конечные пользователи и руководители мелких подразделений. Но после возврата на свое место корпоративных систем и общих бизнес-стратегий принятие решений вновь переходило к техническим директорам и высшему руководству, т.е. к тем, кого IBM знала и хорошо понимала.

Конечно, все это не было таким очевидным для нас в то время. Но налицо были признаки того, что мир компьютеров меняется и что эти изменения, по крайней мере, теоретически, позволят использовать традиционно сильные стороны IBM.

Мы брались за огромную работу и серьезно рисковали, делая наши продукты открытыми и создавая новое, сервисное направление деятельности. Но даже сама мысль о том, что инициатива может перейти к новым лидерам, была мощной мотивацией. Мы собирались взять свою судьбу в собственные руки. Мы собирались атаковать.

Глава 14

Услуги – ключ к интеграции

Возможно, некоторые удивились, прочитав в предыдущей главе, что IBM сделала ставку на услуги. Разве IBM не была всегда знаменита своей преданностью потребителям? Разве не был превосходный сервис одним из основных принципов IBM? Разве не уважали IBM за помощь клиентам в любых ситуациях, в любое время дня и ночи?