|
Не подвергая сомнению честность оппонента, поставьте вопрос о допустимости тактического хода: "Что, если бы я попросил о дополнительных уступках после того, как соглашение достигнуто? Сочли бы Вы такую тактику допустимой?" Конкретно сформулируйте просьбу о том, что бы вы хотели изменить в поведении оппонента. Если он продолжает нападать на вас, спокойно скажите: "Я буду готов обсудить это, как только Вы будете готовы прекратить личные нападки". Если вы исполнительный директор, которого допекает представитель фирмы-захватчика, желающий выведать информацию, можно сказать ему: "Послушайте, если Вы радеете, чтобы исключить возможность насильственного слияния наших фирм, я с удовольствием раскрою карты. В противном случае я должен исходить из того, что моя информация будет использована против меня".[††††††] Договорившись о правилах, вы можете вернуться к переговорам по существу уже в более конструктивном и плодотворном ключе. Поворотный пункт.Если следовать методу прорыва, поворотный пункт наступает тогда, когда удается сменить игру — с позиционного торга на конструктивные переговоры. Ключ к смене игры заключается в смене [67] рамки. Что бы ни сказал оппонент, все должно быть соответствующим образом "оформлено" и подчинено штурму общей проблемы. Запомните секрет Садахару О, великого японского бейсболиста, ставшего, подобно американцу Бейбу Руту, живой .легендой "отбоя навылет". О заметил, что смотрит на соперника-подающего, как на партнера, каждый бросок которого дает возможность выбить мяч за пределы поля. Так же и Вам стоит в оппоненте видеть партнера, любой позиционный или тактический ход которого дает возможность обсудить проблему. Если вернуться к примеру из начала главы, нетрудно понять, как с помощью смены рамки шеф отдела маркетинга мог бы вовлечь своего финансового директора в совершенно новую игру: ФИНАНСОВЫЙ ДИРЕКТОР (окапываясь на своей позиции): "Меньше, чем о десяти процентном сокращении вашего бюджета и говорить нечего. Поэтому, приступим к делу, согласны?" ЗАВЕДУЮЩИЙ ОТДЕЛОМ МАРКЕТИНГА (задавая проблемно ориентированный вопрос): "Я сознаю необходимость сокращения бюджета компании, и мой отдел . готов внести свою лепту. Только помогите мне взять в толк, почему так много?" ФИНАНСОВЫЙ ДИРЕКТОР (создавая ситуацию fait accompli и прибегая к угрозе): "Единственный способ добиться необходимой экономии — урезать бюджеты отделов на десять процентов. Я уже сообщил всем заведующим, что Вы согласны. Если будете возражать, порушите всю схему, и об этом будет доложено президенту". — 49 —
|