|
Когда этап планирования подходит к концу, результат работы каждой группы должен демонстрировать все главные этапы (с большей или меньшей детализацией) реализации проектов. В завершение попросите все группы и индивидуальных исполнителей поделиться с остальными плодами своих трудов. (Но, пожалуйста, не просите их объяснять все детали. Это будет слишком скучно и долго.) Пусть люди выскажут свои идеи насчет более оптимальных, как им кажется, подходов к реализации тех или иных проектов, предлагают какие-то этапы поменять, переставить, соединить, убрать… Такой обмен мнениями послужит общим интересам. Пример матричного планирования из реальной жизни Несколько рекомендаций• Матрица планирования в своей конечной форме представляет собой большой стенд, призванный помочь участникам совещания основательно продумать этапы реализации проектов и сроки их выполнения, прежде чем приступать к непосредственной реализации. Однако в большинстве организаций такое планирование осуществляется в электронной форме, что облегчает рассылку результатов между заинтересованными сторонами. Если в вашей команде уже есть сложившаяся методика электронного планирования проектов, то имеет смысл назначить «секретаря», который будет переводить все происходящее на совещании в электронную форму. Можно просто фотографировать участки стенда на телефон и потом рассылать снимки тем, кого это интересует, или же перенести все содержимое инфодудла в электронный документ, который затем будет распространяться по электронным сетям. • Как и ранжирование, матричное планирование можно выполнять всей группой, если группа невелика (5–7 человек). Как ведущий вы составляете список проектов в левой части матрицы, и затем все члены группы сообща заполняют клетки. Этот метод хорош для достаточно простых проектов и если вы не углубляетесь в детали. Можно также распределить задания между членами группы или маленькими подгруппами, чтобы они продумали, как будет выполняться тот или иной этап, и поместили свой комментарий в соответствующую клетку матрицы. Затем вы все вместе можете проанализировать и обсудить полученный результат. • Если времени на совещание у вас в обрез (меньше часа), постарайтесь выбрать такую последовательность этапов работы, которая представляется оптимальной в сложившейся ситуации. Если не можете перейти к стадии планирования из-за возникшего подозрения, что проекты на предыдущей стадии были ранжированы неправильно, тогда сосредоточьтесь на надлежащем выполнении первых двух или даже только первого этапа. Если члены команды не уверены в характеристиках и достоинствах проекта, ограничьтесь обстоятельным построением соответствующих интеллект-карт, чтобы в следующий раз уже с готовыми материалами начать совещание сразу с ранжирования. Если же насчет приоритетов проектов у участников совещания никаких сомнений нет, можно сразу приступать к этапу планирования. Предложенная последовательность действий не является жесткой догмой. Она призвана направлять, а не связывать вам руки. Думайте головой и выбирайте то, что представляется наилучшим в каждом конкретном случае. — 110 —
|