|
Когда я пришел в ИКЕА, Ингвару было 62 года, до общепринятого пенсионного возраста ему оставалось несколько лет, и он был в прекрасной форме. За двадцать лет Ингвар, естественно, постарел. Конечно, по сравнению с другими он еще бодр и полностью в сознании. Но он и сам не раз говорил, что его силы иссякают, а память уже не так охотно сотрудничает с ним. По мере постепенного угасания Ингвара в компании стал образовываться вакуум власти. И этот вакуум будет огромен, когда Ингвар окончательно отойдет от дел. В 2008 г. власть Ингвара пока еще была безгранична. Но даже в организации действуют законы природы, которая, как известно, не терпит пустоты. Пустота всегда заполняется, вопрос только чем. В ИКЕА медленное, но верное снижение активности Ингвара компенсировалось армией чиновников. Во многих случаях такое развитие может пойти на пользу организации: новая кровь означает новые идеи и новые перспективы. В некотором отношении так было и в ИКЕА. Но недостатки, которые вытекают из господства чиновников в виде страхов, неспособности чувствовать ответственность и неясности с тем, кто за что отвечает, разрастаются с парализующей силой. Точно так же, как в природе и жизни, страхи – самое разрушительное, от чего может пострадать личность и организация. «Наши цели требуют от нас постоянной ответственности, преодоления нашего страха перед ошибками. Страх перед ошибками – корень бюрократии и враг развития. Нет решения, которое может претендовать на исключительную правильность». Эти слова Ингвара взяты из культурной библии ИКЕА, «Завещания торговца мебелью». Пример таких страхов – политика найма персонала, которая царит с середины 1990-х гг. Многие из тех, кто получил крупные посты в компании, были довольно анонимными людьми, вряд ли способными на подвиги, но при этом обладающими блестящим талантом избегать конфликтов и никогда ничего не подвергать сомнению. Чрезвычайно бесконфликтные личности, иными словами. Возможно, при таком режиме компания сохранится, но никогда не будет развиваться. Способность стратегически мыслить, видеть причинно-следственные связи и ситуацию в целом у чиновников образца 2008 г. по большей части отсутствовала. Отличительным знаком руководителя ИКЕА всегда было владение вопросом вплоть до мельчайших деталей, что теперь, как мне кажется, встречается крайне редко. Мало кто из нынешних региональных руководителей прежде были директорами магазинов и еще меньше – успешными директорами. Мало кто из директоров магазинов начинал как начальник отдела. И так на всех уровнях – компетентность, основательное знание ключевой деятельности перестали быть прерогативой руководителей ИКЕА. Именно по этой причине все становится рутинным и предсказуемым. К сожалению, не только сотрудники и правление ИКЕА любят все хорошо известное и легко поддающееся истолкованию. Рано или поздно конкуренты тоже увидят, что компания топчется на одном месте. — 111 —
|