Читая, делайте скидку на PR-составляющую интервью богачей. А читая их книги, помните, что они были написаны их помощниками, прошли через сознание других людей и несколько исказились.

Читайте, играйте, творите свою жизни! Успех будет за вами. А для повышения настроения и уверенности в возможности успеха почитайте сказки на ночь, я имею в виду следующую главу.

Буду рада получить ваши рассказы о ваших успехах, а так же вопросы, на которые постараюсь ответить. Пишите мне по адресу Vika_Spasskaya@mail.ru

Сказки на ночь для взрослых

Как Борис Борисович сделал «e-port»

В 1998 году, после потери своего банка, российский предприниматель Борис Борисович Ким задумался о новом деле. Первоначально бизнес-план состоял в создании сети автозаправок с оплатой по карточкам, с которыми можно было бы и оплачивать другие услуги. Так появилось ЗАО «Авторакдхолдинг».

За год идея создания сети автозаправок с карточками оплаты трансформировалась в создание в 1999 году дочерней компании ЗАО «e-port», обслуживающей оплаты услуг по виртуальным карточкам и превратившуюся во вторую в России процессинговую компанию, обслуживающую прием и проведение платежей на все сотовые и большую часть известных интернет-провайдеров России.

В 1999 году штат компании состоял из десятка человек, которые помещались в одной комнате. В 2001 году компания занимала этаж здания института. В 2006 году компания осваивает третий этаж того же здания.

По мере роста абонентской базы сотовых операторов росли процессинговые компании. Количество обрабатываемых за день платежей возросло за 6 лет в 100 раз. В конце 2005 года обрабатывалось 600тыс. платежей в сутки, в октябре 2006 — 1400тыс.

Обороты компании растут пропорционально количеству платежей. Все это время компания занималась одним видом бизнеса, сохранив руководителя и владельцев, не требуя дополнительных вложений.

В 2005 году Борис Ким продал свою долю английским инвесторам, вырастив с нуля (точнее из команды в десяток человек) компанию с оборотом 50 млн долларов в месяц на момент продажи и 120 млн в месяц спустя год.

Сегодня рост компании идет медленней темпов роста других платежных систем и рынка оплаты услуг, компания с трудом справляется с своим ростом (структура управления компанией сегодня больше напоминает структуру компании из 10 человек, когда руководитель видит все происходящее и напрямую контролирует все происходящее в компании, чем компании из 120 человек, с рядом новых самостоятельных направлений, региональных отделений и т. д.), внутренняя политика компании привела к увольнению многих перспективных сотрудников, сервера компании перегружены и клиентское устройство иногда по часу на может соединиться с перегруженным сервером компании.