От Делл без посредников

свои двери. Я ясно помню 1993 год, когда мы пришли к выводу, что никакой дальнейший рост нас уже не спасет, потому что мы просто не обладаем необходимыми экономическими познаниями для проведения финансовых операций. Это был довольно неприятный период в исто­рии компании, совершенно не похожий на те, которые мы пережива­ли до этого.

Но это был необходимый урок. Нам нужно было преодолеть синд­ром начинающей компании и понять, что для нас главное, прежде чем браться за новые задачи. Вместо того чтобы давить на газ, нам пришлось резко затормозить, чтобы не свалиться в овраг. Нам пришлось ограни­чить себя, не хвататься за все что попало, а тщательно отбирать только самое лучшее. Нам пришлось увеличить инвестиции, чтобы обеспечить развитие компании, пытаться выдерживать такие темпы роста, кото­рые позволят нам сдержать обещания как по отношению к клиентам, так и по отношению к сотрудникам и держателям акций. Этот болез­ненный момент помог нам еще раз убедиться в правильности девиза Dell «Меньше говори, больше делай».

После того убыточного квартала мы снова оказались на коне быст­рее, чем многие ожидали. А потом, в конце 1993 года, журнал Upside наградил меня титулом «Быстро выкарабкавшегося руководителя года».

«Спасибо,—подумал я, — надеюсь, мне никогда больше не придется бороться за это звание».

Кто-то однажды заметил, что разница между Dell и другими компа­ниями заключается в том, что если ошибаются все, то Dell никогда не ошибается дважды. Мы всегда анализировали свои неудачи. Главное — учиться на своих ошибках, чтобы не допускать их в дальнейшем. В на­шем случае обучение проходило в жесткой форме, мы допустили не­сколько заметных для всех окружающих «ляпов», или, как мы иногда шутили, «ляпов особо крупных размеров». К счастью, полученные зна­ния помогли нам выработать конкретные меры, чтобы обезопасить себя в будущем.

Направление главного удара

ичто, наверное, не способно научить концентрироваться на глав­ном так, как горький урок, полученный нами в 1993 году. Если темпы роста компании превосходят темпы роста отрасли в целом — это прекрасно, но, когда она вырастает на 127% за один год, может ока­заться, что возможность эффективного управления компанией уже потеряна. Проблема была не в том, что компания Dell пережила серь­езный кризис или покупатели перестали приобретать ее товар. Наобо­рот, мы выяснили, что можем расти чересчур быстро. Наша беда за­ключалось в том, что мы цеплялись за каждую подвернувшуюся воз­можность. Нам необходимо было уяснить, что хвататься за все подряд, как мы делали это раньше, просто нельзя, если мы хотим сохранить «здоровье» компании в целом.