|
Мы трудимся вместе, чтобы усовершенствовать работу обеих сторон: от экономии времени и денег клиентов и разработки технических решений, которые приведут к улучшению производственного процесса или целого предприятия, до предложений по использованию технологий в разработке продукции. Причем не только жизненно важной для клиентов, но и прибыльной для Dell. Далее изложены несколько успешных стратегий, разработанных нами совместно с клиентами. Эти принципы, напрямую вытекающие из уроков, полученных нами у клиентов, могут быть применимы к любому бизнесу в любой отрасли. Добавьте стимул для общения после покупки Сотрудники Dell часто слышат, как я говорю о наших «лучших клиентах», но наши лучшие клиенты — не обязательно самые крупные либо те, что приобретают больше всего товаров или требуют меньше всего помощи и обслуживания. Наши лучшие клиенты — это те, от кого мы научились многому, те, кто учит нас находить выгоду за пределами реализации товаров и услуг и кто является причиной поиска решений, в конечном итоге приносящих пользу всем. В нашем бизнесе мы называем это «дополнительными стимулами за пределами покупки». Наши лучшие покупатели служат верными индикаторами того, в какую сторону движется рынок, и подсказывают способы улучшить то, что мы и так уже неплохо делали. Они поднимают планку и заставляют нас тянуться к новым рубежам, превращаться из компании, продающей отдельные решения, в компанию, предлагающую комплексные решения. Помню, как однажды, во время визита в Великобританию в 1980-х годах, я посетил одного из наших клиентов—компанию British Petroleum в Лондоне. На рынке лондонской недвижимости тогда царило возбуждение, и цены на офисные помещения держались на высоком уровне, однако IT-менеджер British Petroleum продемонстрировал мне целый этаж в штаб-квартире компании, отведенный под компьютеры. Я увидел, как их сотрудники вынимают ПК из коробок, меняют их конфигурацию, в частности устанавливают программное обеспечение и сетевые платы и отключают те устройства, которые не нужны для работы. Я был поражен. British Petroleum приходилось не только тратить невероятные деньги на изменение конфигурации, но еще и делать это на дорогих метрах, которым компания, наверное, могла бы найти лучшее применение. Мы понаблюдали за тем, как сотрудники British Petroleum возятся с компьютерами, и их менеджер спросил меня: «Как вы думаете, вы не могли бы взять эту работу на себя, чтобы нам не приходилось заниматься еще и компьютерами?» Я на секунду задумался и ответил: «Безусловно, с радостью». То, что требовало от нашего клиента больших вложений времени и средств, мы могли сделать достаточно просто. И это давало нам возможность создать дополнительную услугу, которая, как мы знали, порадует и клиентов в других отраслях. — 115 —
|