|
Исключение составляют ситуации, когда стратегические действия фирмы ограничиваются слияниями и поглощениями. В этом случае штаб‑квартира корпорации занимается самодовлеющей деятельностью: сама планирует стратегические начинания и сама же проводит их в жизнь. Но опыт показал, что если осуществление стратегии зависит от других звеньев фирмы, то процесс её разработки всегда должен строиться при их участии и взаимодействии , что возлагает существенную ответственность как на штаб‑квартиру корпорации, так и на стратегические хозяйственные центры. Типичный ход процесса планирования при участии штаб‑квартиры СХЦ показан на рис. 2.3.5. Как видно из рисунка, на уровне руководства корпорацией определяется круг задач для СХЦ, ведётся оценка СХЗ и составление их набора для корпорации. Кроме того, руководство определяет стратегию диверсификации, намечает прекращение отдельных видов деятельности и создаёт для выполнения этих целей оперативные группы. Рис. 2.3.5. Организационная схема планирования Управляющие СХЦ отвечают за стратегию и концентрацию сил в порученных им СЗХ, за сбалансированность своих наборов и за расширение этих наборов в пределах отведённого им круга задач. Для поддержки линейных управляющих на обоих уровнях нужен аппарат разработчиков стратегических задач: он намечает процесс планирования и следит за его осуществлением, обеспечивает поступление ресурсов извне, определяет возможности для обновления набора видов деятельности, анализирует отдельные СЗХ и весь набор, разрабатывает планы и бюджеты вложений и изъятий капитала. (Подробное описание функции этого аппарата дано в 4.3.11.) Но на линейных управляющих приходится тоже достаточно большой объём работы. На уровне руководства корпорации в их функции входит. 1. Обеспечение быстрой реакции и своевременного ответа на проблемы стратегического характера. 2. Определение стратегической ответственности (круга задач) для соответствующих СХЦ фирмы. 3. Формулировка целей и постановка задач для фирмы. 4. Составление набора СЗХ, определение зон стратегических ресурсов и групп стратегического влияния по отношению к фирме. 5. Обеспечение перелива стратегических ресурсов между СЗХ. 6. Выбор сочетания средств, необходимых для обновления набора СЗХ. стратегическое развитие фирмы «изнутри» в противоположность поглощениям и слияниям. То, что мы здесь перечислили, — это отставляющие стратегической роли руководства фирмой Она резко отличается от двух других ролей, которые преобладали до 1960 г. и до сих пор нередко встречаются в практической жизни. — 84 —
|