Стратегическое управление

6.2.7. Сопротивление и власть в организации

Редко случается так, чтобы сопротивление персонала спонтанным изменениям удавалось обратить в поддержку. Это случается, как мы упоминали в предыдущей главе, когда организация попадает в кризисное положение и персонал дружно поддерживает перемены, сулящие преодоление кризиса. Это также может произойти, когда опытному управляющему удаётся убедить персонал в возможности достижения «земли обетованной» и победы над «смертельным врагом». В большинстве случаев, даже когда удавалось свести сопротивление к минимуму, всегда остаются группы и лица, чьё сопротивление изменениям подавить не удаётся.

Поэтому группа инициаторов должна обладать достаточной силой для преодоления остаточного сопротивления. Размер группы должен сообразовываться с силой сопротивления.

Если сил недостаточно, никакого изменения и не произойдёт. Если же силы истощатся в ходе преодоления сопротивления, изменения так и не будут внедрены.

В начале эры стратегического планирования, когда впервые было отмечено возникновение сопротивления, стало понятно, что на его преодоление необходимы определённые силы. Практика показала, что для осуществления стратегических перемен нужны поддержка и внимание со стороны высшего руководства.

Однако силы использовались на навязывание фирме новой стратегии, а не на преодоление сопротивления. В результате давление со стороны управляющих и поддержка новой стратегии должны были осуществляться постоянно для поддержания её внедрения. Как мы уже говорили, во многих случаях после нескольких лет активной поддержки внимание высшего руководства переключалось на другие неотложные вопросы. Когда это происходило, оппозиция возобновлялась и «выдворяла» новую стратегию или подавляла плановую основу новой стратегии.

В более редких случаях, когда высшее руководство твёрдо поддерживает плановую систему в течение длительного времени, происходит постепенная структурная адаптация: управляющие — сторонники плановой системы сменяют её противников, возникает поддержка планированию, персонал постепенно привыкает к новой точке зрения. Однако это — медленный процесс, он может растянуться от 5 до 10 лет.

6.2.8. Учёт сопротивления в плане изменений

В 6.1.14 мы приводили ряд приёмов минимизации сопротивления персонала. Можно предложить следующие меры по снижению систематически возникающего сопротивления.

Создать необходимый управленческий потенциал, выделив на это дополнительные средства и установив чёткое распределение времени людей, запланировать расширение численности управляющих.