|
1. Управляющий осуществляет стратегическое планирование для своей СЗХ и, таким образом, является управляющим зоны, а не СХЦ. 2. Он располагает ресурсами, финансами и большими полномочиями для выполнения стратегических планов, вплоть до разработки новой продукции, поиска новых рынков, создания новой технологии, нового потенциала, но он передаёт этот потенциал другим управляющим, которые отвечают за фактическое получение прибыли. 3. Если управляющему СХЦ также поручают управлять деятельностью по получению прибыли в своей СЗХ, он возглавляет стратегический хозяйственный центр с ответственностью от А до Я за свою стратегическую зону. Эта последняя роль предполагает, что логическим выводом будет не вводить двойную структуру, а реорганизовать фирму таким образом, чтобы СХЦ вписались в её структуру. Это подразумевало бы перегруппировку традиционных отделений фирмы в соответствии с субнаборами стратегических зон и передачу ответственности за стратегически важные «центры прибыли» управляющим СХЦ и отделениями. Такое решение имеет значительные преимущества при условии, что фирма не является многонациональной и что общий эффект масштаба не является существенным для успеха фирмы. Подведём итоги. Первоначальная «чистая» дивизиональная Структура давала эффект в стратегических зонах с уровнем изменчивости 2…3, где конкурентная реакция являлась залогом успеха. Её существенное отличие от функциональной структуры состоит в том, что она децентрализует большую часть ответственности общего руководства на уровне отделений, тем самым способствуя приближению общего руководства к проблемам рынка. 1. Действительно, к матричной структуре следует обращаться лишь в тех случаях, когда фирме требуется сложная система реакций, что обеспечивается матричной формой организации. 2. Как показано в табл. 4.3.8, эта структура потенциально очень эффективна и может дать высокие результаты при всех типах реакций. 3. Потенциал матричной организации вряд ли можно будет использовать, если руководство фирмы не примет необходимые меры для разрешения конфликтов и избежания сбоев, вызванных разрывом в полномочиях и ответственности, характерным для матричной структуры. По мере роста потребности в инновационной, предпринимательской и административной реакциях «чисто» дивизиональная структура претерпела ряд изменений. Каждая её модификация улучшала общую реактивность, но лишь за счёт нарушения отработанного принципа единства полномочий и ответственности и создания потенциальных конфликтов между различными хозяйственными подразделениями. Табл. 4.3.8 отражает подход автора книги к оценке структурной реактивности соответствующих модификаций. — 234 —
|