|
Анализ предпочтений может показать, что один и тот же тип реакции должен оставаться доминирующим и в будущем. Это, как правило, происходит тогда, когда задачи фирмы остаются стабильными и ожидается, что СЗХ, которая даёт фирме большую часть её прибылей, будет сохранять прежний уровень изменчивости и что интенсивность конкуренции в остальной (меньшей) части СЗХ будет оставаться низкой. В этом случае, как видно из таблицы, предписывается усиление существующего типа потенциала путём ликвидации соответствующих разрывов в приоритетах. В окружении фирмы 80‑х годов наблюдается отход от традиционного уровня изменчивости в основной СЗХ. Результатом анализа реакций является определение предпочтительного типа реакции, отличающегося от традиционного. Это смещение, как правило, происходит с производственной или конкурентной реакции на инновационную или предпринимательскую. Здесь рекомендуемое действие — переключиться с потенциала фирмы на профиль (см. гл. 3.3), который обеспечивает новую доминантную реакцию. Ещё одно часто наблюдаемое явление — предпочтительная реакция, которая больше не является доминирующей. Например, все типы реакции имеют приоритетную значимость от 4 до 5. Это происходит в тех случаях, когда фирма диверсифицирована до такой степени, что от нескольких СЗХ можно ожидать примерно равного процента в общих прибылях. Аналогичными будут также случаи, когда можно ожидать очень жёсткой конкуренции в тех СЗХ, которые пока приносят сравнительно малые доли прибыли. А это значит, что если фирма не изменит своей традиционной реакции, эти области вряд ли останутся прибыльными. В таком случае у фирмы есть два альтернативных варианта действий: 1. Создать фирму с разнообразным потенциалом, в которой могут сосуществовать несколько различных типов реакции. Это требует высокого уровня управленческой гибкости и диверсификации. 2. Прекратить деятельность фирмы в некоторых СЗХ, с тем чтобы уменьшить диапазон необходимых для успеха решений. Как уже упоминалось в гл. 3.3, эта альтернатива уже используется рядом крупных фирм. Читатель уже сделал вывод, что анализ реакции является альтернативным и дополняющим методом анализа профиля потенциала, описанного в гл. 3.3. Анализ реакции можно использовать для проектирования каждого из компонентов потенциала. В остальных частях книги мы используем результаты анализа реакции только для одного компонента, а именно — организационной структуры фирмы. 4.3.5. Характеристика проекта организационной структуры— 224 —
|