|
Хотя этот подход способствовал пониманию поведения в ходе приобретения, он имел два ограничения. Во‑первых, для получения достаточно полных данных о деятельности фирм желательно было бы изучение более продолжительных периодов до и после приобретения. Во‑вторых, из исследования были исключены многие привычные приобретатели (обычно конгломераты), так как для них нельзя было выбрать достаточно длительного периода без приобретений, чтобы провести сопоставление на базе данных, удовлетворяющих принятым условиям. Рассылавшаяся анкета была разделена на две части: первая часть касалась субъективного описания деятельности по приобретению, а во второй запрашивалась объективная информация из документов компании. Соответственно первая часть подлежала заполнению кем‑то из тех, кто непосредственно участвовал в программе приобретения, а вторая часть — аналитиком из отравления фирмы. В сопроводительном письме и анкете указывались даты и приобретения, сделанные конкретной компанией. Когда это было возможно, анкеты посылались должностным лицам, которые ранее имели опыт участия в обследовании слияний. Большинство поставленных вопросов снабжались альтернативными ответами, с тем чтобы свести до минимума требуемое на заполнение анкеты время. Недостатки такого подхода — с предложением готовых стандартных ответов, — по мнению исследователей, более чем перекрывались повышением вероятности получения ответа и облегчением обработки полученной информации. С тем чтобы определить ценность и достоверность полученных данных, в анкете предусматривалось получение информации для проверки их взаимного соответствия. Несоответствия замечены только в 2% полученных ответов. Всего было получено 93 ответа на 412 разосланных запросов, что составляет 22,6%. Эти 93 компании приобрели в ходе исследуемых программ слияния 299 других фирм. Однако более 66% компаний сделали всего одно или два приобретения. Анкета была составлена так, чтобы исследовать два подхода к планированию приобретения. Первый подход — стратегическое планирование — оценивает, нужно ли фирме вообще стремиться к приобретению, и если нужно, то какому. Это предусматривает ясное и подробное определение целей и стратегии диверсификации. Второй подход — это оперативное планирование. Оно предполагает разработку процессов поиска кандидатов, критериев их оценки, интеграцию после приобретения, а также распределение ответственности и ресурсов в ходе деятельности по приобретению. Изменения в деятельности компании оценивались по 13 различным параметрам, которые приведены в верхней части табл. 3.2.1. Ниже даны три вида формул для их расчёта, которые применялись для уменьшения искажений при использовании единого метода определения показателей. — 157 —
|