|
Чтобы оценить реальную ситуацию, менеджер должен увидеть происходящее своими глазами и поговорить с подчиненными лидера. Может показаться, что такой менеджер не доверяет лидеру, выведывая информацию у него за спиной. Однако в Toyota считают, что выявлять проблемы должен каждый, и если кто-то спросит подчиненного о результатах работы, скорее всего, тот откровенно расскажет о ситуации на рабочем месте (впрочем, на предприятиях Toyota в США остается проблемой культура, в которой поиск виноватых является нормой). Менеджер, который проверяет ситуацию лично, обязан помочь подчиненному устранить проблемы. Смысл аудита – не найти виноватых, а выявить недостатки системы и усовершенствовать процесс. Подчиненным не возбраняется совершать ошибки и иметь недостатки, но они должны научиться признавать это и планомерно бороться с проблемами. В ходе аудита лидер должен проанализировать показатели работы участка и проверить, нет ли крупных проблем, которые отражаются на общих результатах. Так, если участок не обеспечивает целевой уровень качества, в процессе аудита нужно сосредоточиться на ключевых аспектах качества. Чтобы оценить знания и умения работников, лидер должен лично понаблюдать за тем, что происходит на рабочих местах. Имея при себе схему рабочего процесса с описанием ключевых аспектов, лидер должен увидеть несколько рабочих циклов, чтобы получить надлежащее представление о том, как выполняется работа. Отклонения от стандартных методов регистрируются в карте аудита или иной форме. Сюда же записываются планируемые контрмеры и сроки их внедрения. Такой метод оценки имеет два преимущества: 1. Менеджер высшего уровня отправляется на место событий и видит результаты своими глазами (генти генбуцу). 2. Чтобы оценить квалификацию члена команды, менеджер должен хорошо разбираться в его работе. Это ключевая составляющая успеха Toyota. Менеджеры отлично разбираются в работе, которая выполняется в организации двумя уровнями ниже. Зачастую благодаря документам и стандартизации даже руководитель более высокого уровня неплохо разбирается в том, что делается на рабочих местах. На заводах Toyota каждый лидер команды ежедневно проверяет соблюдение процедуры стандартизированной работы как минимум одним работником, а лидер группы еженедельно проверяет хотя бы одну операцию. Помощник менеджера – он стоит ступенью выше лидера группы – обязан обходить цех и еженедельно в произвольном порядке проверять одну операцию на участке, а сам менеджер проверяет одну операцию в месяц. Знание работы позволяет менеджерам контролировать ситуацию и выявлять слабые стороны лидеров и тренеров. За итоговый результат отвечает именно менеджер, поэтому лучше не полагаться на мнение тех, кто отвечает за промежуточные результаты. — 186 —
|