|
Отбор молодых сотрудников с потенциалом является наиболее сложным этапом в работе с этой группой резерва, поскольку на основании анализа сегодняшней ситуации необходимо оценить, что произойдет с человеком через 10 или 20 лет. Составление портрета идеального руководителя 2015 года представляет собой исключительно сложную задачу. Некоторые организации используют для отбора молодых сотрудников с потенциалом портреты идеальных руководителей сегодняшнего дня, однако этот подход не является оптимальным. Ключевую роль в определении сотрудников с потенциалом играют работники отдела человеческих ресурсов, которые должны обладать профессиональными навыками раннего определения потенциала. Психологические методы оценки потенциала приобретают все большую популярность, надежность этого средства определения потенциала возрастает, увеличивается число консультационных компаний, специализирующихся на организации центров оценки потенциала. Однако при использовании тестирования необходимо учитывать специфику организации — лидеры Ай-би-эм должны обладать иным набором характеристик, нежели руководители Владимирского тракторного завода. Многие ведущие компании занимаются целевым подбором молодых сотрудников с лидерским потенциалом. Для этого представители компании (часто высшие руководители) выезжают в ведущие университеты и бизнес-школы и проводят собеседования с будущими выпускниками. В ходе отбора проводящим его руководителям необходимо помнить о специфических характеристиках, которые бы они хотели видеть в своих будущих лидерах, поэтому часто форма оценки кандидата разрабатывается на основе идеального портрета руководителя данной организации. Для принятых на работу хай-по многие организации создают специальные программы развития продолжительностью в несколько лет, которые включают в себя работу в различных должностях и подразделениях, участие в межфункциональных группах, специализированное профессиональное обучение и т. д. Американская корпорация Ю-ти-си имеет специальную программу развития будущих руководителей, рассчитанную на два года. Корпорация набирает выпускников ведущих школ бизнеса, которые первоначально проходят обучение в штаб-квартире компании, а затем работают в ее различных филиалах, каждые шесть месяцев переходя в новое подразделение. Периодическую оценку развития молодых сотрудников с потенциалом проводит высшее руководство совместно с отделом человеческих ресурсов (во многих крупных компаниях есть специалисты, занятые исключительно подготовкой резерва). Во время такой оценки основной акцент делается на то, как сотрудник демонстрирует и развивает свой потенциал, а не на конкретные результаты работы в сегодняшней должности (оценка последнего проводится во время аттестации). По результатам оценки прогресса могут быть внесены изменения в план развития сотрудника или принято решение о бесперспективности дальнейших усилий по его подготовке к руководящей должности. — 123 —
|