|
Демократическое лидерство просматривается в стремлении многих компаний и корпораций к «партисипативному менеджменту», т. е. к стилю руководства, характерному для шведского и японского бизнеса (Naylor, 1990; Sunderstrom et al., 1990). Ирония заключается в том, что наибольшее влияние на формирование этого «японского» стиля управления оказал Курт Левин – социальный психолог из Массачусетского технологического института (MIT). В лабораторных и в полевых исследованиях Левин и его ученики показали, какую пользу может принести предприятию участие персонала в принятии решений. Незадолго до начала Второй мировой войны Левин посетил Японию и рассказал об этих результатах ведущим бизнесменам и ученым (Nisbett & Ross, 1991). Японская аудитория, воспитанная на традициях коллективистской культуры, оказалась исключительно восприимчивой к идеям Левина о командной работе. В конце концов, они вернулись туда, откуда вышли, – в Северную Америку. {«Партисипативный менеджмент», примером которого является этот «кружок качества», требует демократического, а не авторитарного стиля руководства} Популярная некогда теория лидерства, центром которой была «великая личность», не оправдала возлагавшихся на нее надежд. Теперь мы знаем, что в понятие «эффективный лидер» вкладывается разное содержание в зависимости от ситуации. Люди, хорошо знающие, что и как им делать, могут отвергнуть целевого лидера, а не знающие этого могут благожелательно отнестись к его появлению. Однако недавно социальные психологи снова заинтересовались поиском ответа на вопрос: нет ли таких личностных качеств, которые делают их обладателей хорошими лидерами в разных ситуациях? (Hogan et al., 1994). Британские психологи Питер Смит и Монир Тейеб, проведя исследования в Индии, на Тайване и в Иране, пришли к выводу о том, что наиболее эффективные супервизоры в угольных шахтах, в банках и в правительственных учреждениях – это люди, получающие высокие баллы при тестировании как социального, так и целевого лидерства (Smith & Tayeb, 1989). Они активно интересуются ходом выполнения работы и неравнодушны к нуждам своих подчиненных. «Женщины более склонны, чем мужчины, к демократическому стилю руководства. Игли и Джонсон, 1990» Результаты экспериментов свидетельствуют также о том, что многие эффективные руководители научно-исследовательских групп, рабочих бригад и больших корпораций обладают такими качествами, которые помогают меньшинству становиться влиятельным. Постоянно демонстрируя приверженность стоящим перед ними целям, такие лидеры завоевывают доверие. Они нередко обладают харизматической уверенностью в себе, которая обеспечивает им поддержку последователей (Bennis, 1984; House & Singh, 1987). Харизматические лидеры, как правило, увлечены видением желательного положения дел, умеют рассказывать об этом окружающим простым и понятным языком, а их оптимизма и веры в свою группу достаточно для того, чтобы её воодушевить. Поэтому нет ничего удивительного в том, что личностное тестирование выявляет у эффективных лидеров такие качества, как общительность, энергичность, последовательность, умение договариваться, эмоциональная стабильность и уверенность в себе (Hogan et al., 1994). — 361 —
|