Психология лидерства

Так, известно [Дафт, 2000; Льюис, 1999; Оучи, 1984], что американские менеджеры склонны в гораздо большей степени, чем, скажем, их японские коллеги, к единоличному принятию решений (Здесь и далее в этом параграфе под менеджером понимается организаци­онный лидер, т.е. руководитель.)3. Для менеджеров-японцев принятие управленческих решений в сфере бизнеса, как правило, сопряжено с вы­работкой коллективного консенсуса, что не столь типично для их американских коллег. Из опыта отечественной и зарубеж­ной истории можно сделать также вывод, что в степени открытости, гласности, коллегиальности принятия ответствен­ных решений политические лидеры демократических стран значительно превосходят представителей автократий.

Последние два десятилетия отмечены зарождением еще одной любопытной тенденции в подходе к исследованию лидер­ства. Дело в том, что длительное время в нем господствовала так называемая трансакционистская парадигма. В ее осно­ве - понимание лидерства как преимущественно отношения обмена, сделки между лидером и последователями [Но11апс1ег, 1985]. И хотя в этом отношении главенствующая роль отво­дилась лидеру, тем не менее его активность в целом не свя­зывалась с внесением существенных изменений в складывав­шийся характер внутригруппового взаимодействия.

Однако с середины 80-х годов все активнее заявляет о себе трансформационная парадигма - своеобразный исследовательский ответ на стремительные вызовы современного мира. Она трактует лидерство как процесс преобразования лидера­ми личностных и организационных структур, процесс актив­ного перевода людей и организаций из мира консервативных традиций в мир инноваций, процесс своеобразного выхода за пределы ожидаемого.

Трансформационная парадигма успешно реализуется в практике эффективного, так называемого предпринимательского, менеджмента [Питере и Уотермен, 1986; Тичи и Деванна, 1990]. Работающие в ее русле исследователи делают акцент на максимальной активизации психологических ресурсов человека, раскрытии его творческих возможностей в организационном контексте.

«Обращайтесь с людьми как со взрослыми. Относитесь к ним как к партнерам; уважайте их достоинство; будьте к ним внимательны. Смотрите на них - а не на капиталовложения и не на автоматику - как на главный источник роста производительности. Вот фунда­ментального значения уроки, вытекающие из обследо­вания образцовых компаний» [Питере и Уотермен, 1986. С. 299- 300]. Вот, добавлю от себя, уроки, выте­кающие из знакомства с современным образцовым ме­неджментом.