|
Значительная часть описываемого интервью посвящена тому, какими способами респондент сумел значительно увеличить объемы снабжения завода такими дефицитными материалами, как этиловый спирт, битумированная бумага, льняной шпагат и некоторые другие. Из описанных им примеров выводится общий алгоритм работы снабженца советского предприятия, который сводится примерно к следующему. В теории (т. е. согласно советским учебникам) механизм материально-технического снабжения выглядел так. Работник отдела снабжения, исходя из плана по производству и установленных плановыми органами норм расхода материалов, составлял обоснованную заявку. Министерство и другие плановые органы контролировали правильность составления этой заявки, и в случае отсутствия в ней нарушений, выделяли заводу требуемые материалы. Если государство не располагало возможностью полного удовлетворения заявок, то в теории производственная программа предприятия должна была быть скорректирована, чего на практике, однако, никогда не делалось, потому что реальный механизм распределения был совершенно иным. Интервью выявило, что приведение в соответствие потребностей предприятия с возможностями государства осуществлялось путем нескольких итераций. На первом этапе заводской снабженец ориентировочно, с некоторым запасом, оценивал потребности завода по группе материалов, за которые он отвечал, записывал эти полупроизвольные цифры в заявку и отсылал ее. В плановой экономике все материалы, как известно, делились на дефицитные и недефицитные. Работники вышестоящих планово-управленческих организаций оценивали заявку под этим углом зрения. Если материал недефицитен, они выделяли заводу то количество, которое он просил, и дальнейших споров по таким позициям не возникало. Если материал был дефицитен, они вычеркивали записанную в заявке цифру и вписывали другую, которая отвечала реальным возможностям снабженческой организации. Скорректированная таким образом заявка возвращались к заводскому снабженцу, который рассматривал ее под своим углом зрения. С одной стороны, он знал, что у планово-управленческих органов есть резервы. Если очень настаивать и приводить определенные обоснования, то фонд поставок практически по всем скорректированным позициям можно увеличить. С другой стороны, ведение таких споров весьма трудоемко и по этой причине все позиции «отспорить» не удастся. Тогда снабженец старался разделить указанные позиции на «необязательные» и «обязательные». Необязательные – это те, по которым завод мог как-нибудь обойтись и уменьшенным количеством материала. Обязательные – это те, из-за нехватки которых должен был возникнуть крупный скандал и неприятности со стороны дирекции (в умении правильно разделить эти позиции и заключался один из аспектов высокой квалификации снабженца). Необязательные позиции снабженец исключал из дальнейшего согласования. Таким образом, после первой же итерации круг позиций, составлявших предмет спора, резко сужался (с нескольких десятков до нескольких единиц). По этим оставшимся единицам снабженец составлял протокол разногласий и отправлял его обратно в планово-управленческие органы. Там их рассматривали под углом зрения количества имеющихся резервов, т. е. цикл начинался сначала, но уже по уменьшенному кругу позиций. Высокую эффективность описанного механизма иллюстрирует тот факт, что после трех итераций обычно достигался полный баланс. — 195 —
|