|
На практике же структурные изменения оттягивают до последнего, при этом новые требования пытаются втиснуть в рамки прежних функциональных обязанностей. Ну а что переливается за край – приобретает вид делегируемого. Эдакий мини-водопадик полномочий, о которых никто особо не просил и не мечтал, поскольку текущих забот по горло. Почему так происходит, объясняется достаточно прозаически. Бизнес всегда отличался экономностью в трате средств (иначе он не был бы бизнесом). Поэтому решить проблему в русле передачи полномочий для работодателя гораздо выгоднее, нежели признать необходимость вложения инвестиций в увеличение численности персонала. С другой стороны, бюрократические государственные системы тем и отличаются, что легко на надуманном месте множат новые должности и дополнительные иерархические уровни управления. Затратность вложений в человеческий ресурс многократно возрастает, но вот о делегировании полномочий предпочитают только поговаривать. Как видим, политика ведения дел во многом и предопределяет судьбу практического применения метода делегирования полномочий. Впрочем, почти безусловной причиной использования этого эффективного управленческого приема являются ситуации кризиса (проблемно-экстремальные). К последним в какой-то мере можно причислить любые структурно-инновационные процессы, на которые решается пойти фирма, весьма нередко во избежание угрозы все того же надвигающегося кризиса. Гораздо хуже, если экстремальная ситуация возникает неожиданно. Во всех подобных случаях появляется острейшая необходимость разгрузить ведущих специалистов или толковых управленцев от бремени текущих обязанностей и сконцентрировать их усилия на стратегическом направлении. (Впрочем, иногда бывает и наоборот, когда под рискованный проект подставляют кого-то нарочно, но об этом – чуть позже.) Следует учесть, что кризисное делегирование полномочий всегда несколько аварийно и несет в себе элементы неожиданности, а вот к инновационным ситуациям можно подготовиться заранее. Поэтому плоха та фирма, у которой причины, порождающие дрейф полномочий, – только внешние, так сказать, по факту, когда и персонал весь измотан, и производство начинает ощутимо лихорадить. Что ж, опаздывающие и недальновидные рискуют вдвойне: как бы не пришлось в срочном порядке привлекать извне «пожарников». Можете себе представить, что бывает после их прихода? Все-таки гораздо лучше, когда механизм передачи полномочий нарабатывается системно и постоянно в недрах внутрифирменного управления. Эдакие живые и мобильные токи и флюиды деловых инициатив в цепочках должностных соподчинений вместо традиционного иерархического нисходяще-восходящего рапортирования. (Заметим, что внутренняя передача полномочий присуща любому живому организму. Ведь если какая-то группа мышц или нервов воспалена или атрофирована, ее функции частично замещают другие группы мышц, нервов, связок и т. д. Безусловно, чем выше специализация органа, тем сложнее происходит замещение, но вот частичная компенсация за счет других происходит всегда.) — 53 —
|