Сила привычки

«Вот почему так важно записывать ребенка на уроки фортепьяно или в спортивный кружок. Это вовсе не значит, что вы пытаетесь сделать из него блестящего музыканта или пятилетнего футболиста с мировым именем, — сказал Хизертон. — Учась заставлять себя заниматься в течение часа или пробежать 15 кругов, вы начинаете формировать силу самоконтроля. Пятилетний ребенок, способный 15 минут бегать за мячом, станет шестилеткой, который сможет вовремя сесть за домашнее задание»[28].

По мере того как исследование силы воли стало ключевой темой в научных журналах и газетах, оно мало-помалу проникало в американские компании. Такие фирмы, как Starbucks, Gap, Walmart, рестораны и множество других компаний, где основная масса работников — работники начального уровня, столкнулись с общей проблемой: несмотря на страстное желание сотрудников отлично справиться с работой, многих постигала неудача из-за недостатка самодисциплины. Они опаздывали на работу, орали на грубых клиентов, отвлекались или втягивались в ссоры на рабочем месте, уходили без веской причины.

«У многих наших сотрудников Starbucks — первое место работы, — рассказывала Кристин Депьюти, на протяжении более чем десятилетия помогавшая следить за учебными программами компании. — Если всю жизнь родители или учителя указывали человеку, как поступить, и вдруг клиенты кричат, а его начальник слишком занят, чтобы дать совет, человек может растеряться и потерять над собой контроль. Многие не способны применить старые советы в новой обстановке. Поэтому мы пытаемся выяснить, как снабдить наших работников навыками, которые они не вынесли из средней школы».

Однако когда компании вроде Starbucks попробовали применить на рабочем месте тренировки силы воли, опираясь на исследования с печеньем и редиской, то столкнулись с некоторыми трудностями. Фирмы оплачивали своим работникам занятия по похудению и предоставляли бесплатное членство в гимнастическом зале в надежде, что эти выгоды сподвигнут их лучше подавать кофе[29]. Посещаемость была нестабильной. Сотрудники жаловались, что им тяжело высидеть все занятие целиком или пойти в гимнастический зал после целого рабочего дня. «Если у работника возникали сложности с самоконтролем на работе, то у него, вероятно, были сложности и с посещением после работы программы, призванной укрепить навыки самодисциплины», — считал Мьюревен.

Однако Starbucks твердо намерилась решить эту проблему. К 2007 году в процессе расширения компания открывала ежедневно семь новых магазинов и нанимала еженедельно полторы тысячи человек. Необходимо было выучить их превосходно обслуживать клиентов: вовремя приходить, не злиться на начальников и обслуживать всех с улыбкой, при этом помнить заказы клиентов и, по возможности, их имена. Покупатели хотели дорогой кофе латте с зарядом бодрости. «Мы не кофейная компания, которая обслуживает клиентов, — сказал мне Говард Бехар, бывший президент Starbucks. — А компания в сфере услуг, которая подает кофе. Модель всего нашего бизнеса основана на прекрасном обслуживании клиентов. Без этого мы прогорим».