Сила привычки

Он начал службу менеджером среднего звена в Управлении ветеранов и вскоре получил задание разузнать о компьютерных системах. Все это время О’Нил продолжал составлять свои списки, записывал, почему некоторые проекты добились большего успеха, чем другие, какие подрядчики своевременно выполняли обязательства, а какие нет. Каждый год его продвигали по службе. По мере карьерного роста в Управлении ветеранов он завоевал себе репутацию человека, в чьих списках всегда есть ключевой пункт, который поможет решить проблему.

В середине 1960-х подобные качества пользовались огромным спросом в Вашингтоне, округ Колумбия. Совсем недавно Роберт Макнамара реорганизовал Пентагон, наняв лучших юных математиков, статистиков и компьютерных программистов. Президент Джонсон хотел видеть юных гениев и среди своих сотрудников. Так что О’Нил получил место в подразделении, которое впоследствии стало известно как Административно-бюджетное управление — одно из самых влиятельных учреждений федерального округа Колумбия. Через десять лет, когда ему исполнилось тридцать восемь, О’Нил занял пост заместителя директора и неожиданно стал одним из самых влиятельных людей в городе.

С этого момента О’Нил начал по-настоящему изучать привычки организаций. Одним из его первых заданий стало создание аналитической схемы изучения механизма государственных затрат на здравоохранение. Довольно быстро он выяснил, что государственные усилия, которые должны управляться логическими правилами и спланированными приоритетами, вместо этого зависят от причудливых ведомственных процессов, которые зачастую функционировали как привычки. Вместо того чтобы принимать решения, чиновники и политики реагировали на знаки привычными действиями, чтобы получить награды, например продвижение по службе или переизбрание. Это была петля привычки — охватившая тысячи людей и миллиарды долларов.

Так, после Второй мировой войны конгресс принял программу строительства общественных больниц. Четверть века спустя она все еще поддерживалась: каждый раз, когда законодатели выделяли новые средства на здравоохранение, чиновники немедленно начинали возводить больницы. В городах, где строили новые больницы, не всегда требовались дополнительные койко-места, но это было не важно. Куда важнее было возвести большое здание, на которое мог сослаться политик во время предвыборной кампании[19].

Как рассказывал мне О’Нил, правительственные работники «месяцами спорили о цвете занавесок, выясняли, один или два телевизора ставить в палатах, проектировали пост медсестры и занимались прочей ерундой». «Чаще всего никто даже не спрашивал, нужна ли этому городу еще одна больница. Чиновники привыкли решать все медицинские проблемы с помощью строительства, чтобы конгрессмен мог потом сказать: „Это сделал я!“ В этом не было ни малейшего смысла, однако раз за разом все делали то же самое».