Сила привычки

[37] В заявлении представитель больницы Род-Айленда написал: «Полагаю, хирург был единственным, кто заметил отсутствие кровотечения. Есть разные версии того, что он сказал в тот момент. Он попросил вытащить снимки и убедился в своей ошибке. После чего закончил операцию с неверной стороны и начал делать ее с другой, правильной. Персонал операционной утверждает, что, за исключением комментариев хирурга, в операционной стояла полная тишина с той минуты, как они поняли, что ошиблись».

[38] В ответ на просьбу проверить факты хирург написал, что «никто не утверждал, что эта ошибка стоила пациенту жизни. Члены семьи никогда не настаивали, что смерть наступила в результате ошибки, и лично благодарили меня за спасение жизни их родственника в тот день. Больница и младшая медсестра в совокупности выплатили на 140 тысяч долларов больше, чем я, в счет урегулирования этого инцидента». Больница Род-Айленда прокомментировать эту информацию отказалась.

[39] Приведенная в этой главе история основана на интервью со многими людьми, работавшими в больнице Род-Айленда, и непосредственными участниками происшествия. Некоторые из них по-разному описывают случившееся.

[40] В ответ на просьбу проверить факты Уинтер написал: «Лично моей практической работы там было очень мало, а в публикации ее оказалось еще меньше — в основном там были рассуждения Нельсона об аспектах технологических изменений. В вопросах поведения компаний мы в основном опирались на мнение гигантов „Школы Карнеги“ (Саймона, Сайерта и Марча) и на множество разных источников — технологические исследования, бизнес-примеры, экономику развития, мнения некоторых психологов... и Майкла Полани, кем бы вы его ни считали».

[41] В ответ на просьбу проверить факты Уинтер уточнил, что подобные модели, возникающие из независимых мнений тысяч сотрудников, являются обычной практикой, которая формируется в том числе «из массы направлений, одно из которых имеет явный административный уклон». Однако мы подчеркнули, что в этом случае формирующиеся практики, которые противостоят формальной, специально разработанной, подвергаются в том числе влиянию множества выборов на индивидуальном уровне (см. книгу [Evolutionary Theory of Economic Change], p. 108).

[42] В ответ на просьбу проверить факты Уинтер написал: «Формулировка „привычная практика как перемирие“, как оказалось, получила широкое распространение. Думаю, причина этого в том, что любой человек с некоторым опытом работы внутри компании быстро признает его как удобный метод для разных знакомых ему действий и дел... Однако некоторые из ваших примеров с участием продавца поднимают вопросы доверия, сотрудничества и организационной культуры, которые выходят за рамки понятия „привычной практики как перемирия“. Это тонкие вопросы, которые можно освещать с разных сторон. Идея „привычной практики как перемирия“ более конкретна, чем связанные с ней идеи „культуры“. Она говорит: „Если вы, уважаемый руководитель, явно изменяете широко принятому пониманию «нашей работы», то столкнетесь с сильным сопротивлением, подпитываемым массой подозрений по поводу ваших мотивов, настолько сильным, что вы и представить себе не могли“. А если эти ответы хотя бы немного зависят от качества выдвигаемых вами доказательств, то будут настолько близки к независимым, что вы не почувствуете разницы. Возьмем, допустим, ваш пример с „красным в этом году“, доведем его до этапа внедрения, когда потрачено масса сил на то, чтобы красный цвет свитера совпадал с красным на обложке и странице 17 каталога, и оба они совпали с красным в представлении генерального директора и с тем оттенком, который поставили по контрактам поставщики из Малайзии, Таиланда и Гватемалы. Все это — оборотная сторона привычных действий после принятия решения о «красном» цвете. Люди участвуют в сложной скоординированной работе, как в примере с полупроводником. Сотрудники компании полагают, что знают, что делают (потому что делали примерно то же самое с зелеными свитерами, которые были в моде в прошлом году), и работают как проклятые, чтобы сделать все вовремя. Все это задача руководителей, очень тяжелая работа, частично благодаря тому (сомнительному) факту, что человеческий глаз способен различить 7 миллионов оттенков. В этот момент вы , уважаемый начальник, приходите и говорите: «Извините, произошла ошибка, цвет должен быть пурпурным. Я знаю, что мы уже запустили процесс, обещан красный, но послушайте меня, потому что... Если у вас в компании есть сильные союзники, которые тоже поддерживают запоздалый переход на пурпурный, то вы лишь спровоцируете очередную битву в „гражданской войне“ с неясными последствиями. Если таких союзников нет, выдвигаемая вами причина и вы сами в скором времени станете для этой компании мертвым грузом. При этом совершенно не важно, какие объяснения и доказательства вы приводите».