|
М. Кубра в своих работах указывает на два случая, когда возможно отсутствие консультанта на фазе внедрения предложений: ? если проблема относительно проста и не ожидается никаких технических трудностей; ? если совместная работа в фазах диагностики и выработки программ действий показывает, что клиент очень хорошо понимает проблему и может справиться с внедрением без посторонней помощи. Организуя этот процесс, следует опираться на индивидуальные и групповые особенности участников изменений, подходить к делу творчески. План действий, предъявляемый клиенту, должен включать деятельную рабочую программу по внедрению, которая отражает: ? распределение обязанностей, потому что нельзя ожидать от людей активного участия в принятии изменений, если не определены их роли; ? темп и сроки осуществления изменений. Следует выбирать реалистичный темп изменений, так как может потребоваться помощь ряда лиц, которые составляют так называемую «критическую массу»; ? программа внедрения должна предусматривать контролируемые и по возможности измеримые результаты отдельных задач, операций и этапов; ? прогноз «рисков» и непредвиденных обстоятельств. Программа должна быть гибкой и лабильной. Часто, когда решение проблемы окончательно принято и начался этап внедрения, у лиц, ответственных за это, включая консультанта, могут появиться запоздалые соображения и альтернативные варианты решения. Такое явление многие исследователи называют «диссонансом сознания» (Р. Кочунас, 1999; М. Кубра, 1992). В таком случае консультант должен следовать принципу: «Не спеши с планированием работ, а затем не спеши с работой по плану». Совместно с клиентом консультант регулярно (и часто) оценивает ход внедрения. График работ, применяемых методов и даже первоначальный план внедрения новой системы корректируют по необходимости, но в организационном порядке, избегая поспешных решений, принимаемых в состоянии слепой паники. Выдержанное поведение консультанта на этом этапе работы воздействует на отношение клиента и его персонала к изменениям. Задача консультанта на этапе внедрения заключается в том, чтобы его воспринимали как энергичного коллегу, который полностью вовлечен в дело и чувствует равную ответственность, хорошо представляет себе цели внедрения и способен разъяснить другим их роли и обязанности в проекте изменений. Ключевым моментом на этапе завершения консалтинга является оценка результатов работы консультанта. Условно можно предложить следующую формулу, отражающую составляющие оценки работы специалиста (по Р. Кочунасу): — 144 —
|