|
В настоящее время многие центры прибыли по-прежнему являются зеркальными отражениями материнской фирмы, бюрократиями-младенцами, отделившимися от бюрократии-матери. Однако по мере того как мы продвигаемся к гибкой фирме, они начинают организационно разнообразиться и складываться в мозаику нового вида. В соборе Святой Аполлинарии Новой в Равенне процессия святых изображена на мозаичной стене. Но представьте себе своего рода кинетическую мозаику, движущуюся мозаику, составленную не на плоской твердой стене, а на множестве подвижных прозрачных панелей, расположенных друг за другом, перекрывающихся, взаимосвязанных, где цвета и формы постоянно смешиваются, контрастируют и меняются.
Параллельно с новыми способами, которыми организованы знания в базах данных, она начинает предлагать будущую форму предприятия и самой экономики. Вместо концентрирующей власть иерархии, где доминируют несколько центральных организаций, мы движемся к многомерной мозаичной форме власти.
МЕНЕДЖМЕНТ, ПОДОБНЫЙ НОЖУ МЯСНИКА
В действительности внутри фирмы меняется природа самой иерархии. Ведь одновременно с созданием прибыльных центров 80-е годы стали свидетелями так называемого выравнивания иерархии, известного еще и как избиение среднего звена. Подобно сдвигу к прибыльным центрам, эта перемена была приведена в действие потребностью вновь приобрести контроль над знаниями в бизнесе.
В то время как крупные компании сокращали свое среднее звено, менеджеры, академические ученые и экономисты, которые когда-то хором повторяли: "больше - значит лучше", запели другую песню. Они вдруг обнаружили "неэкономичность" масштаба.
Эта неэкономичность является в основном результатом распада старой системы знаний - бюрократического распределения информации по ведомственным "теплым местечкам" и формальным каналам коммуникации.
268
Как предполагалось раньше, работа среднего менеджмента в индустрии главным образом состояла в сборе информации у своих подчиненных, ее синтезировании и передаче вверх по линии собственным начальникам. Однако когда операции ускорились и стали более сложными, перегрузив "теплые местечки" и "каналы", вся система сообщений начала разваливаться.
Извивы и недоразумения распространялись. Ловушки-22 множились, сводя с ума потребителей. Многие люди обходили кафкианскую систему по краю поля. Транзакционные издержки резко поднялись вверх. Работники забегали быстрее, чтобы выполнить меньше. Мотивация превратилась в мертвый груз.
Немногие менеджеры понимали, что происходит. Покажите большинству старших администраторов дефектную деталь или сломанный механизм на полу фабрики - они знают, что с этим делать. Покажите им морально устаревшую, разрушенную систему знаний - они не понимают, о чем вы говорите.
Ясно было, что высший менеджмент не может ждать постепенного синтеза знаний снизу, при котором послания медленно проделывают путь на верх цепочки управления. Кроме того, так много знаний выпадало из "теплых местечек" и двигалось вне формальных каналов, мгновенно перемещаясь от компьютера к компьютеру, что массы средних менеджеров все чаще начали рассматривать их как помеху, а не помощь, необходимую для быстрого принятия решения.
Столкнувшись с напором конкуренции и угрозой передачи предприятия в другие руки, именно менеджеры, которые способствовали инфраструктуре знаний устареть, теперь отчаянно искали способы снизить расходы.
Чтобы снизить расходы, в первую очередь запирали заводы на замок и выбрасывали простых рабочих на улицу, при этом менеджеры редко задумывались о том, что, поступая таким образом, они вторгаются в систему знаний фирмы. Профессор Харолд Оклендер из университета в Пейсе, специалист по сокращениям рабочей силы, подчеркивает, что многие увольнения, "снижающие расходы", на самом деле антипродуктивны.
Там, где коллективные договоры требуют, чтобы в период увольнений старшие рабочие занимали места младших, начинается кас-
269
— 133 —
|