|
Такая организационная структура напоминает человека с тучей воздушных шаров в руке. Каждый шар устойчив и сам стремится вверх; человек же не восседает над шарами, а стоит под ними, но при этом крепко держит нити в руке. Каждый шар — не только административное, но и предпринимательское образование. С другой стороны, монолитная организация похожа на рождественскую елку: на вершине горит звезда, а под ней — много орехов и других полезных вещей. Все исходит от вершины и зависит от нее. Истинной свободе и предпринимательству место только на самом верху. Таким образом, нужно разобраться с деятельностью организации, выделить относительно обособленные подразделения и создать столько квази-фирм, сколько покажется возможным или целесообразным. Например, Британский национальный совет угля, одно из крупнейших промышленных предприятий Европы, счел возможным создать квази-фирмы под разными именами для добычи угля открытым способом, кирпичных заводов и сбыта угля. Но этим дело не кончилось. Были разработаны специальные, относительно целостные организационные структуры для его транспортных операций, месторождений, розничной сбытовой сети, не говоря уже о различных предприятиях, не занимавшихся профильной деятельностью совета. Основная же деятельность организации, добыча угля в шахтах, была организована по семнадцати регионам, и каждый получил статус квази-фирмы. В уже цитированном источнике описываются результаты такой структуризации : «Таким образом, центр будет более свободно, энергично и эффективно заниматься именно своим делом: направлять, наблюдать, побуждать, сдерживать — при случае и необходимости. Кроме него выполнить эти функции некому». Чтобы значимо и эффективно управлять, центр должен следовать второму принципу, который мы назовем принципом невмешательства. Этот принцип очень хорошо описывает одну из важнейших обязанностей центра по отношению к нижестоящим образованьям. Хороший управленец управляет лишь в исключительных случаях. За исключением исключительных случаев, центр не должен придираться к дочерней квази-фирме, причем исключения должны быть достаточно ясно обозначены, так, чтобы квази-фирма точно знала, удовлетворительны результаты ее деятельности или нет. Управленцы чистой воды, то есть люди порядка, любят, чтобы у них все было под контролем. При помощи компьютеров сегодня можно проконтролировать почти неограниченное количество показателей, ведущих к прибыли или убытку: объемы производства, продуктивность, различные статьи издержек, непроизводственные расходы, и т. д. Все довольно логично, вот только реальная жизнь больше логики. Если нижестоящее образование подотчетно по большому количеству показателей, то всегда можно придраться к тому или иному показателю. Тогда не может идти и речи об управлении лишь в исключительных ситуациях, и никто никогда точно не знает, насколько хорошо работает это подразделение. — 143 —
|