|
Обычно в душе подчиненного присутствуют оба чувства, и они могут сочетаться в разных пропорциях. Чем крупнее компания, тем запутаннее смесь презрения и принадлежности . Из-за прерывания связей в большом коллективе начинают формироваться изоляционистские настроения, которые подкрепляются организационно – появлением обособленных специализированных отделов (продаж, производства, снабжения и т.д.), а также психологически – склонностью человека быть в малой «семейной» группе. И если взять сотрудника, который находится в середине иерархической лестницы, то на его долю приходится (1) достаточно мало стратегических решений и (2) очень мало личного контакта с первыми лицами. Весьма вероятно, что он не видел их даже при приеме на работу[39]. Значит, при возникновении проблемы, за которую, по его не обязательно верному мнению, должны отвечать «верхи», он испытает к ним в самом мягком случае неуважение, а по мере накопления негативного опыта – презрение. И при этом будет им же завидовать и стремиться наверх. А между тем управленцы среднего звена есть проводники стратегии к персоналу (рабочему органу в терминах второй части нашей книги) компании. Грустно… Другая причина конфликта между завистью и презрением к руководителю – это человеческая склонность видеть свою компетенцию и не видеть компетенции другого, особенно когда эта другая компетенция неочевидна. С позиций теоретической подготовки и всякого рода дипломов и регалий многие квалифицированные специалисты в наше время в своей области дадут фору своему руководителю (не начальнику отдела, который имеет ту же специальность, а, например, директору), у которого специальность по диплому может быть никак не связана с занимаемой должностью. Но сотрудник мысленно ставит знак равенства между квалификацией и компетенцией, забывая о том, какую ношу несет на плечах руководитель, пусть даже менее образованный, чем его подчиненные. Руководители, конечно же, с описанным феноменом знакомы не понаслышке. Более того. Некоторые настолько осознанно или неосознанно напуганы им, что стараются быть большими профи, чем их собственные сотрудники. Но зачем тогда профи? Как уменьшить конфликт ценностей в компании?Принятые решения реализуют сотрудники, каждый из которых имеет собственную систему ценностей – тоже не вполне ими осознаваемую. Но неполнота и нечеткость системы ценностей каждого из подчиненных облегчает формирование общей корпоративной системы ценностей – главное, чтобы ни у одного из сотрудников не было ценности или ценностей, входящих в резкое противоречие с корпоративными. Это легко проверяется на стадии отбора персонала. Значительно проще отобрать специалиста с приемлемой для компании системой ценностей и повысить его квалификацию, если необходимо, чем впоследствии тщетно переделывать систему ценностей. — 41 —
|