Почему руководители так часто ошибаются?

Еще интереснее то, что постепенно, из-за дефицита обсуждений и анализа, стратегия как бы хиреет и размывается – даже если на каком-то этапе развития компании она была[20]. Причем руководители нередко не сознают деформации своих представлений о стратегии – стереотип большей частью вообще не осознается, уж слишком привычен. И когда собственные сотрудники или приглашенные консультанты предъявляют им выводы или – в более мягкой форме – предположения об отсутствии в компании проработанной непротиворечивой стратегии, они не соглашаются. Требуются серьезные аргументы и примеры, чтобы подтвердить суждение.

Типовое обсуждение звучит примерно так:

– У Вашей компании есть стратегия?

– Да, зайдите на сайт, посмотрите.

– Заходила, там нет.

– Тогда надо посмотреть в документах по ISO (вариант: ее все и так знают).

Пойдем дальше. Допустим, руководитель осознал неполноту или противоречивость стратегии. Типичные случаи, например, – неверное позиционирование компании (продаем товар, который предполагает близость к клиенту, в обычном магазине) или попытка поднять цены в условиях недостаточной дифференциации[21]. Разрабатывается и принимается новая стратегия, нередко меняется система управления и частично – персонал. Появляются новые партнеры, прямо или косвенно затрагивается имидж компании и через него – имидж самого руководителя. Даже если все сделано верно и в будущем даст замечательную отдачу, период перестройки, то есть смены стереотипа поведения, будет в лучшем случае неприятным, а то и тягостным. Возможно ухудшение самочувствия. Если перемены осознаны и внутренне приняты, самочувствие быстро восстановится, если навязаны извне и нежелательны – дело может дойти до настоящей болезни. Поэтому, по возможности, имеет смысл разъяснять любые серьезные изменения стереотипов поведения, привычных действий сразу нескольких сотрудников компании и даже одного, если он занимает значимую должность.

Коллективные стереотипы поведения

Аналогичным образом формируются коллективные стереотипы поведения . Как только группа образовалась (в момент становления компании или позже), каждый ее участник ищет свое место в этой группе, определяет свое положение по отношению к каждому другому участнику и группе в целом, находит стиль общения и т. п. Это весьма неуютный период жизни для любого человека. После того, как этап формирования группы закончился, взаимодействие участников значительно облегчается – при условии, конечно, что каждый из них свои местом доволен или, по крайней мере, с ним смирился. К тому же за прошедшее время у них закрепились рабочие навыки, и все это вместе без преувеличения стало частью их личности. Для любого человека и любой организации существование подобных стереотипов является необходимым условием эффективной деятельности. Ведь только в том случае, если человек способен без особого напряжения и сохранять равновесие, и крутить педали велосипеда, он может планировать дальние велосипедные прогулки. Так же точно компания и любое ее подразделение должны вопросы стратегии подкрепить устойчивыми бизнес-процессами, сочетающимися с эффективными стереотипами поведения персонала.