Пятнадцатый камень сада Реандзи

Последняя дисциплина — ночной марш. Сорок километров по горам надо преодолеть втроем или впятером, имея на руках весьма условную схему местности, в рюкзаке — сухой паек и немного воды и в кармане — 30 иен на группу — денег хватает только на вызов по телефону-автомату машины скорой медицинской помощи или полиции. Задача: пройти весь маршрут, отметившись в контрольных пунктах, и в полном составе вернуться назад. Кто придет раньше, дольше отдохнет, ведь в четыре тридцать утра начнется новый учебный день.

— Ночной марш преследует две цели, — сказал мне Мотохаси. — Во-первых, он воспитывает спаянность, умение действовать сообща и, во-вторых, решительность. Успешно проделать ночной марш можно, лишь точно выполняя приказы старшего группы, которому инструктор доверяет схему маршрута.

Мотохаси взял в руки пачку свидетельств об окончании школы, приготовленных для выпускной церемонии, потасовал их, словно игральные карты, разложил на столе веером и гордо произнес:

— Выбирайте любого. Качество гарантирую.

— На чем же основана ваша уверенность в качестве?

— Если к концу курса инструкторы не снимут с куртки учащегося все семнадцать "лент позора", такого учащегося фирма уволит, — ответил Мотохаси.

К финишу — в едином строю

Типичная американская фирма. Фред продает конторское оборудование. Джим торгует запасными частями. Мэри отвечает за обслуживание проданного оборудования. Каждый несет персональную ответственность за свой участок работы. Вдруг заболел Джим. Конторское оборудование по-прежнему продается. Мэри готова, как и раньше, обслуживать его. Но нет запасных частей. И дело останавливается.

Я пересказываю отрывок из американского учебного пособия по промышленному менеджменту. Какую же — альтернативу предлагает автор пособия? Японцы Мицуо, Ёсио и Нори вместе занимаются и реализацией конторского оборудования, и торговлей запасными частями, и внефирменным обслуживанием. Все несут равную ответственность за результаты бизнеса. Они знакомы со всем комплексом деятельности фирмы, хотя, может быть, продажу оборудования постигли не так глубоко, как Фред, торговлю запчастями — не столь досконально, как Джим, и обслуживание — не с той обстоятельностью, как Мэри, но достаточно хорошо, чтобы в случае болезни одного двое других могли легко его заменить.

А вот рассказ служащего японского банка: "Я позвонил в США, в американский банк по очень важному вопросу. Человек, который поднял трубку, не смог ответить. Дальше — хуже: мой собеседник не знал, кто в его банке ведает интересующей меня проблемой! И я вынужден был отправить на имя президента банка письмо с просьбой передать его соответствующему работнику. Невероятно, но факт: сотрудники американских банков так узко специализированы, что можно провести у телефона целый день и не отыскать нужного человека! Они не представляют даже, кто чем занимается!"