Почему не работают команды?

Чтобы выполнить задачу, Стиву нужно было принять массу решений и контактировать с массой людей. Кроме того, за очень короткое время нужно было как-то наладить рабочие процессы, на настройку и совершенствование которых в старом офисе ушли годы. Нужно было подумать о поставках, размножении документов, почте, о том, как люди будут добираться на работу, о парковке, о стратегиях коммуникации, о политике и процедурах, о бэйджах с именами, о рабочих местах — и где, вы сказали, здесь туалет?

На то, чтобы справиться с сопротивлением членов команды, совершить этот ужасный переезд и начать работать на новом месте, у Стива ушло три месяца и несколько упаковок тран­квилизаторов. Три месяца препирательств с разными сотрудниками центрального офиса, которые решили, что он только что прилетел с Марса («А кто вы такой? А что вы здесь делаете?»). Три месяца напряжения, неизвестности, суеты, раздражения, негативных эмоций.

Могла ли команда продуктивно работать все это время? Естественно, нет!

В конце всех напастей, которые команда перенесла стойко и достойно, люди превратились в развалины — они потеряли силу духа, были истощены и беззащитны. И конечно же, им не дали отдохнуть, потому что перемены никогда не прекращаются. Когда вас накрывает волной, за ней следует другая, еще более высокая.

Семь жестоких истин

Если вы действительно хотите помочь своей команде более терпимо воспринимать перемены, вам необходимо знать семь фактов о людях и переменах.

1. В период изменений людям не по себе, они чувствуют себя неловко, им трудно. Лучше всего к переменам адаптируются те, кто вырос в обстановке постоянных перемен, напри мер дети военных, которым каждые три года приходилось переезжать в другой город, или исследователи, которые буквально не могут жить без перемен. Для всех остальных перемены нежелательны, они пугают и вызывают тревогу.
2. В первую очередь люди думают о том, чего им придется лишиться. Это — защитный механизм. Сначала нужно понять, каким будет самый худший сценарий. Прежде всего участники команды подумают о том, что им придется потерять, если они будут в этой команде, а не о том, что это им даст. Поэтому лидеру команды нужно создать позитивные ожидания, помочь людям преодолеть это естественное защитное поведение.
3. Люди чувствуют себя одинокими. Большинство из нас не станут говорить другим членам команды о своих тревогах, потому что мы боимся показаться неуверенными или нелояльными. В результате в то самое время, когда коммуникация на вес золота, люди почти не общаются. В период изменений мы склонны отстраняться и страдать молча, испытывая при этом чувство изоляции и одиночества. А когда речь идет об изменениях, чувства — это факты. В этот момент членам команды нужно открыто выражать свои чувства и обсуждать их.

А. Люди могут справиться только с определенным количеством перемен. Нам приходилось работать с несколькими организациями как раз в тот момент, когда в них происходили серьезные перемены, иногда успешно, а иногда нет. Одно из условий успешных перемен — это выбор времени. Компании, которые вводят перемены небольшими дозами в течение длительного времени, в надежде свести к минимуму их негативные последствия, с удивлением наблюдают, как после второй или третьей «дозы» изменений падает моральный дух людей. Даже лекарство, которое вводят небольшими дозами, быстро теряет свое действие. До тех нор пока члены команды не поймут, в чем будут заключаться их обязанности и их задачи после завершения процесса изменений, они просто будут кивать толовой, но реального согласия ждать от них не стоит. Организации, которые вводят изменения успешнее остальных, предпринимают серьезные шаги в течение небольшого периода времени, и то, что должно получиться в результате, подробно описывается с самого начала. Располагая этой информацией, члены команды готовы выдержать временные неудобства ради долговременных преимуществ. «Капельный», или накопительный, метод введения изменений только усугубляет недоверие к руководству, которое и так испытывают многие сотрудники.