|
Как было сказано выше, человеку со зрительной памятью крайне трудно переучиться и начать воспринимать информацию на слух, и наоборот. Но каждый может научиться составлять небольшой устный доклад или содержательный письменный отчет. Ведь помогать начальнику в выполнении его работы - просто обязанность подчиненного. Для этого достаточно присмотреться к работе начальника и задать себе вопросы: "К чему у него способности? Каков стиль его работы? За счет чего он добивается результата? Каковы его моральные принципы?" В этом, в общем-то, и заключается тайна "управления" начальником. Все мы интуитивно проделываем эти операции со своими коллегами, каждый из которых трудится в своем - а не в нашем - стиле. И каждый из них имеет на это право. Важно, чтобы этот стиль был эффективным; важны моральные принципы сотрудников. Как работают другие? - Каждый по-своему. Первый секрет хорошей работы: надо постараться понять людей, которые с вами работают и от которых вы зависите, и сделать максимально эффективными их таланты, их стиль работы и их систему ценностей. Ибо взаимоотношения на рабочем месте в равной степени зависят как от работника, так и от характера его работы. Второй секрет эффективной работы: надо принять на себя ответственность за информационный обмен. После того как вы объективно оценили свои способности, свой стиль работы и свои моральные принципы, а также - что очень важно - свои возможности в повышении эффективности деятельности организации, надо подумать над следующими вопросами: "Кого надо об этом информировать? От чьей работы я завишу? Чья работа зависит от меня?" После того как вы найдете ответы на эти вопросы, обратитесь к соответствующим сотрудникам, причем в той форме, которая гарантирует максимальное усвоение ими информации, другими словами, в виде докладной записки, если они обладают зрительной памятью, или устно, если слуховой. Когда меня приглашают консультантом в организацию, я - как, впрочем, любой другой консультант, - в первую очередь интересуюсь "личными конфликтами". Большинство таких конфликтов возникает по причине отсутствия информации, другими словами, один работник не знает, что делает другой, или не знает, как этот "другой" выполняет свою работу, или не осведомлен о том вкладе, который другой работник вносит в деятельность всей организации, или о том, каких результатов от него ждут. Причина тут не в человеческой тупости, а человеческой истории. До недавнего времени у работников не было никакой нужды в обмене информацией со своими коллегами. Вспомним историю. Средневековый город был разделен на районы по профессиональному признаку - была улица золотых дел мастеров, квартал башмачников, оружейная слобода. (В Киото, прежней столице Японии, до сих пор есть улицы горшечников, ткачей-шелкопрядов, изготовителей лака.) Каждый ювелир прекрасно знал, чем занимается его собрат по профессии, каждый башмачник был осведомлен о деятельности других башмачников, оружейники тоже не имели тайн друг от друга. Не было никакой необходимости что-либо кому-либо объяснять. Такая же картина наблюдалась и в деревне, где все выращивали одни и те же сельскохозяйственные культуры и одновременно прекращали работу на земле с наступлением зимних холодов. Не было необходимости объяснять соседям, как сажать картошку, поскольку этим занимались абсолютно все, причем одновременно. А те несколько мастеров, которые выполняли какие-то нестандартные работы, профессионалы высочайшего уровня, работавшие в одиночку, тоже не были склонны делиться профессиональными тайнами. А сегодня совершенно разные специалисты трудятся вместе, выполняя одно задание или в рамках одного подразделения. — 133 —
|