История менеджмента

Когда исследователи проанализировали все возмож­ные причины, то получилось 5 гипотез, объясняющих связь между экспериментальными переменными (производи­тельность, условия труда, методы работы, утомляемость, время отдыха, монотонность, зарплата). После дополни­тельных исследований первые четыре гипотезы отброси­ли, но пятую сохранили: на производительность влияют ме­тоды руководства и улучшение взаимоотношений.

Хоторнские эксперименты: третий этап

Для подтверждения этой, ставшей теперь основной, гипотезы на третьем этапе была разработана широкая на­учная программа, которая потребовала проведения 20 тыс. интервью [96,с.74—75]. Когда метод прямого опроса не удался, его заменили прожективным, собрав богатый эмпирический материал об отношении людей к труду. Вы­яснилось, что норма выработки рабочего определяется не его добросовестностью или физическими способностя­ми, но давлением группы, которая устанавливала пози­цию и статус каждого ее члена.

Для более глубокого изучения найденной закономер­ности и была организована последняя, четвертая, стадия Хоторнского эксперимента. Здесь Мэйо вновь вернулся от массового опроса к эксперименту с небольшой (14 ра­бочих-сборщиков) группой. Первое открытие — созна­тельное ограничение нормы выработки. Вместо научно (с помощью хронометража) обоснованной нормы в 7312 операций испытуемые выполняли в день 6000—6600. Не было сомнений, что они могли делать больше. Наблюде­ние установило, что люди прекращали работу еще до окончания смены, а в интервью многие заявляли, что мог­ли бы сделать гораздо больше. Каковы же причины? До­полнительные исследования выяснили: 1) низкий темп за­щищает медленных рабочих, тем самым оберегая их от нареканий начальства или увольнения; 2) если они будут делать слишком много, то компания срежет наценки; 3) руководство смиряется с заниженной неформальной нор­мой как с удовлетворительной, оказывая давление лишь на тех, кто не справляется с ней.

Параллельно изучению отношения рабочих к свое­му труду исследовался стиль руководства. Оказалось, что к менеджерам рабочие относятся по-разному: низших чинов они считают «своими» и поэтому не думают им подчиняться; с начальником участка, хотя и видят в нем более авторитетное лицо, иногда не соглашаются; мас­теру вроде бы и возражают, но и не особенно слушают­ся. В его присутствии рабочие делали вид, что усердно трудятся, а после ухода прекращали работать вовсе.

Третья проблема, подвергшаяся тщательному изуче­нию, — структура межличностных отношений. Группа внутри себя разделилась на подгруппы (клики), но не по профессиональным, а по личностным признакам. Выде­лялись аутсайдеры, лидеры и независимые. Каждая кли­ка имела свои нормы и правила поведения. Например: ты не должен вырабатывать слишком мало или слишком много; ты не должен говорить начальнику ничего такого, что может нанести вред товарищам; ты не должен со « сво­ими» сохранять социальную дистанцию или держаться подчеркнуто официально. В эксперименте с девушками резко изменилась не структура, а содержание межлич­ностных отношений. Они не смотрели на себя как на изо­лированных индивидов, связанных вместе только физи­ческим соприкосновением. В экспериментальной комнате создалась сплоченная малая группа «значимых других», сопутствующих друг другу людей.