|
Я думаю, образ президента Дж. Кеннеди не пострадает в наших глазах, даже если мы предположим, что его ошибка заключалась не в том, что он, по его же словам, "послушался советов экспертов" (Возможно, Дж. Кеннеди и не пошел бы на эту сомнительную операцию, если бы не "безупречные прогнозы" тогдашнего руководства ЦРУ и требования военных. Именно о роли последних Кеннеди сказал: "Первое, что я хочу посоветовать моим последователям, — это внимательно следить за тем, что делают генералы, и не верить, что они разбираются в военных вопросах лишь потому, что они генералы". — Прим. ред.). Ошибка Кеннеди заключалась в том, что он не удосужился четко сформулировать граничные условия, которым должно было удовлетворять его решение. Он отказался признать то неприятное для себя обстоятельство, что решение, которое должно удовлетворять двум разным и, в конечном счете, несовместимым спецификациям, ни при каких обстоятельствах не будет эффективным — если только не произойдет чудо. Тем не менее, когда речь идет о важном решении, определить спецификации и сформулировать граничные условия не удается, опираясь лишь на "факты". Для этого требуется интерпретация, которая представляет собой суждение, предполагающее определенный риск. Каждый может ошибиться, что и происходит время от времени со всеми из нас. Однако в любом случае нельзя принимать решение, которое явно не удовлетворяет граничным условиям. 3. Критерий "правильного решения" Начинать обсуждение следует с "правильного", а не "приемлемого" решения, потому что, в конечном итоге, все равно придется идти на какие-то компромиссы. Но если нет представления, каким должно быть "правильное" решение, удовлетворяющее тем или иным спецификациям и граничным условиям, то, по сути, его авторы не видят разницы между "правильным" и "неправильным" компромиссом и вполне могут пойти на уступки там, где компромисс невозможен в принципе. Я усвоил это правило в 1944 году, когда начал работать консультантом в такой солидной компании, как General Motors, занявшись исследованием структуры управления и управленческой политики этой фирмы. Альфред П. Слоун-мл., который в то время занимал должность председателя и главного исполнительного директора General Motors, вызвал меня в офис, когда я еще только собирался приступить к своим исследованиям, и сказал: "Я не буду говорить вам, что именно вы должны исследовать, что должны писать и к каким выводам должны прийти. Это ваше дело. Единственное, что требуется от вас, это искренне изложить свое собственное мнение, т.е. представить свои соображения о том, как "должно быть". Пусть вас не беспокоит наша возможная реакция. Не думайте о том, понравится ли нам ваше мнение. И главное, не задумывайтесь о компромиссах, на которые нам, возможно, придется пойти, чтобы принять ваши рекомендации. В этой компании каждый руководитель знает, как добиться любого компромисса безо всякой помощи с вашей стороны. Единственное, чего они не могут сделать, это выбрать правильный компромисс. Ваша задача в том и заключается, чтобы разъяснить им, что такое — правильно". Руководителю, который принимает решения, не помешает повесить эту длинную цитату над своим рабочим столом и перечитывать ее время от времени. — 210 —
|