|
До 1961 года Министерство обороны США каждую весну переживало аврал. Потрясения заканчивались лишь 30 июня, т.е. с окончанием очередного финансового года. А в течение мая-июня каждый чиновник военного ведомства, каждый гражданский клерк лихорадочно искал, на что бы потратить средства, выделенные Конгрессом США на армию в текущем финансовом году. Все опасались, что "несписанные" деньги придется вернуть в бюджет. (Такие же лихорадочные поиски "приложения" выделенных государством средств были характерны и для системы планирования, принятой в бывшем Советском Союзе.) И только Роберт Мак-Намара, новый министр обороны Соединенных Штатов Америки, заметил, что этот кризис вовсе не так неизбежен, как казалось его предшественникам. Закон всегда допускал возможность помещения неизрасходованных, но необходимых ведомству средств на определенный промежуточный счет. Циклический кризис означает, что руководство компании слишком медлительно и лениво. Много лет назад, когда я только начинал свою карьеру консультанта, я научился отличать эффективно управляемое промышленное предприятие от неэффективного, причем для этого не требовалось вникать в тонкости соответствующего производственного процесса. Я довольно быстро понял, что эффективно управляемое предприятие — как правило, тихое и спокойное место. Предприятие, на котором постоянно случаются "драматические события", на котором перед глазами посетителя разворачиваются целые спектакли "из жизни отрасли", управляется неэффективно. На эффективно управляемом предприятии скучно: здесь не происходит ничего волнующего, поскольку кризисные ситуации прогнозируются довольно точно, и их уже успели превратить в обычные рутинные процедуры. Точно так же, эффективно управляемая организация — это "скучная" организация. "Драматические" события в такой организации ограничиваются базовыми решениями, которые закладывают основы ее будущего, а вовсе не героическими усилиями по устранению последствий прошлых ошибок. 2. Чрезмерно раздутые штаты. Действительно, возможны ситуации, когда численность работников для выполнения определенной задачи оказывается явно недостаточной. В этом случае страдает, а может быть, и вовсе прекращается работа. Но это не означает непреложное правило. Зато гораздо чаще встречается ситуация, когда количество работников так велико, что это начинает пагубно сказываться на их эффективности, поскольку все больше времени уходит на "взаимодействие" и все меньше — на работу как таковую. Существует довольно точный симптом "перебора" штатов. Если старшие по статусу работники в группе— и, в частности, сам менеджер— тратят больше определенной и притом весьма незначительной доли (например, больше одной десятой) своего времени на решение "проблем в коллективе", на всевозможные "разборки" и трения; если постоянно поднимаются вопросы субординации и распределения полномочий — значит перебор штатов налицо. Люди начинают вмешиваться в дела друг друга. Вместо того чтобы помогать коллегам, они мешают. В "малонаселенной" организации всем хватает места, чтобы спокойно работать, не сталкиваясь с чужими "сферами влияния". Сотрудники могут спокойно заниматься своим делом, без необходимости постоянно объяснять, "что они там делают". — 201 —
|