|
Однако самой распространенной формой неправильного применения отчетов и внутренних процедур остаются попытки использовать их в качестве инструмента для контроля со стороны руководства. Это особенно относится к тем отчетам и процедурам, которые снабжают информацией высшее руководство, т.е. к "формулярам", фиксирующим повседневную жизнь предприятия. Производственный менеджер, вынужденный заполнять по 20 бланков для бухгалтерии, технологического отдела и отдела кадров, — это только одна из тысяч жертв производственной бюрократии. Внимание менеджера отвлекается на решение проблем, не имеющих отношения к его прямым обязанностям. Как следствие, главной целью деятельности такого менеджера становится сбор информации и подготовка бумаг, необходимых для отчетности; реальная работа подменяется бумажной. Возмущаясь необходимостью заполнять формуляры, менеджер, тем не менее, тратит на них большую часть рабочего времени. Несколько лет назад одна крупная страховая компания приступила к масштабной программе "совершенствования менеджмента". С этой целью в центральном офисе было создано мощное подразделение, на которое возлагались такие задачи, как пересмотр издержек производства, рассмотрение исковых заявлений, выбор методов продаж и т.п. Это подразделение выполнило чрезвычайно важную задачу — топ-менеджмент узнал много нового о работе страховой компании. Однако фактическая эффективность компании с тех пор существенно снизилась. Это объяснялось тем, что менеджеры вместо работы с клиентами все больше времени тратили на написание всевозможных отчетов. Еще хуже то, что со временем они научились подменять эффективную работу ее "отчетной" видимостью. При этом не только пострадала производительность труда менеджеров, но и существенно ухудшился моральный климат в коллективе. Рядовые менеджеры стали рассматривать топ-менеджмент и экспертов по работе с персоналом как враждебную силу, которую нужно как-то перехитрить или, по крайней мере, держаться от нее подальше. Подобные примеры можно приводить до бесконечности, они присутствуют практически в любой отрасли и в любой компании. В какой-то мере эта ситуации вызвана неправильной расстановкой сил в организации. Но главная причина заключается все же в неправильном использовании отчетов и процедур как средства контроля. Количество отчетов и процедур необходимо свести к минимуму и использовать их лишь в той мере, в какой они позволяют экономить время и труд человека. Кроме того, они должны быть как можно проще. Президент одной ведущей американской компании рассказал следующую историю. Пятнадцать лет назад он купил небольшое независимое предприятие в Лос-Анджелесе. Это предприятие давало ежегодную прибыль около 250 тыс. долл.; исходя из этой суммы, оно и было куплено. Пройдя по цехам вместе с бывшим владельцем (которого решили оставить в должности управляющего), президент спросил: — 106 —
|