Безжалостный менеджмент

Затем добиваемся того, чтобы это нововведение не только было реализовано, но и получило позитивный отклик сотрудника или персонала подразделения, к которому оно применено. Важно, чтобы, допустим, через месяц люди сказали, что новый подход позволяет работать проще и эффективнее.

Люди, положительно настроенные по отношению к нововведению, станут вашей опорой для его дальнейшего внедрения.

Предположим, в компании (даже с численностью персонала до 100 сотрудников) появляется человек, который хочет взять на себя ответственность и внедрить какие‑то новшества. Как остальные отнесутся к его инициативе? Скорее всего, его воспримут в штыки.

Почему нововведения вызывают противодействие? Действует сила привычки, влияет ложное представление о стабильности. Сотрудникам психологически комфортно играть по давно сложившимся правилам.

Рассмотрим причины сопротивления на примере. Любое нововведение, особенно то, которое идет «снизу», воспринимается как воровство. Примем общую власть в компании и совокупный авторитет ее сотрудников за 100 %. Предположим, что авторитет руководителя компании составляет 70 %, начальника отдела – 20 %, главного бухгалтера – 5 % и т. д.

Власть поделена между людьми. Авторитет также поделен, и при этом он есть конечная величина. Что происходит, когда кто‑то инициирует нововведения и реализует их, доводя до конца? В России большинство таких начинаний заканчивается ничем. По этой причине в коллективе авторитет человека, который успешно внедрил новшество, растет. В связи с этим его доля власти увеличивается, скажем, с 5 % до 8 %.

Это означает, что чья‑то власть уменьшилась, поскольку ее общий объем является ограниченным ресурсом (100 % на всех). Тот, чье влияние уменьшилось, будет недоволен. Людям не нравится, когда их лишают власти и авторитета. Для большинства это очень серьезный аргумент против, очень сильный стимул. Поэтому новые порядки надо вводить постепенно.

Большой Брат все видит

Руководитель отдела читает и проверяет отчеты своих менеджеров. Следующая ступень контроля соответствует уровню исполнительного директора. Он проверяет отчеты руководителей отделов. Владелец компании изучает итоговые отчеты. Он также время от времени удаленно проверяет отчеты отделов.

Важным элементом контроля является принцип Большого Брата, который гласит, что он (владелец бизнеса) все видит. Этот инструмент многие недооценивают.

Люди работают хорошо, когда чувствуют, что их контролируют. Если надзор ослабевает, ухудшается исполнительская дисциплина. Мы не можем постоянно осуществлять тотальный контроль, поскольку на это нужно слишком много времени. При этом можем создать у сотрудников иллюзию постоянного контроля.