|
Во‑первых, давайте допустим, что либо руководитель, либо организация стали одной из причин потери заинтересованности у работника. Это не всегда так, но факты показывают, что так бывает в подавляющем большинстве случаев, когда возникла незаинтересованность. Далее, допустим, что эта проблема существует уже некоторое время. Опять же факты подтверждают это предположение. Когда мы просим руководителей в организациях сказать, у каких работников имеются «проблемы с выполнением работы» и как долго эти проблемы существуют, ответы колеблются от шести месяцев до десяти лет. Одни эти ответы указывают на руководителя как на часть проблемы: претензии направляются не по адресу. Опять же решение проблемы потери заинтересованности – дело трудное и обычно имеет сильную эмоциональную окраску. Если ситуация длится уже некоторое время, то, вероятно, в отношениях между руководителем и его подчиненным высокий уровень эмоционального напряжения. Руководитель наблюдает за работой и/или поведением работника и испытывает все большее раздражение и растерянность. Руководитель обвиняет работника, а работник обвиняет руководителя и/или организацию. Не очень веселая ситуация. Нужно иметь очень развитые навыки межличностного общения и способность не позволять своему эго становиться на пути эффективного решения проблемы. Если вы не хотите признать даже часть ответственности за собственное поведение или за действия вашей организации, которые внесли свою долю в возникновение проблемы, ее разрешение маловероятно. Борьба с потерей заинтересованности Потеря заинтересованности возникает, когда имеется разрыв между выполнением работы сотрудником и ожиданиями руководителя. Такие разрывы возникают в силу двух главных причин. Во‑первых, когда лицо показало свою способность работать или вести себя в соответствии с требованиями, а сейчас качество его работы снизилось или его поведение изменилось в худшую сторону. Во‑вторых, разрыв возникает, когда работник не желает приобрести знания и/или умения, которые могли бы улучшить качество его работы или поведение. Мы видим три возможные стратегии решения проблемы утраты заинтересованности. 1. Заметить ее как можно раньше. 2. Продолжать делать то, что вы всегда делали. 3. Перейти к поддерживающему стилю руководства (высокий уровень поддерживающего и низкий уровень директивного поведения руководителя). Наиболее эффективный вариант – как можно раньше выявить признаки потери заинтересованности, т. е. как только она замечена и до того, как она выйдет из под контроля и начнет отравлять обстановку на работе. Раннее обнаружение облегчает как вам, так и вашему подчиненному выявление и устранение причин. — 94 —
|