Инновационный менеджмент

4. ОТБОР И ОЦЕНКА ПРОЕКТОВ НИОКР

4.1. Содержание и процедура оценки и отбора

Оценка проекта - важнейшая процедура на начальной стадии проекта, но она также представляет собой непрерывный процесс, предполагающий возможность остановки проекта в любой момент в связи с появляющейся дополнительной информацией. Таким образом, это одна из процедур оперативного управления НИОКР. Она должна основываться на четком формальном базисе и включать следующие компоненты:

• выявление факторов, относящихся к проекту;
• оценку проектных предложений по этим факторам с использованием количественной информации или экспертных оценок;
• принятие или отказ от проектных предложений на основе сделанных оценок;
• выявление областей, где нужна дополнительная информация, и выделение ресурсов на ее получение;
• сопоставление новой информации с той, что использовалась при первоначальной оценке;
• оценку воздействия на проект выделенных новых переменных;
• принятие решения о продолжении или прекращении работы над проектом.

Основные факторы, которые должны быть учтены в процедуре оценки:

• финансовые результаты реализации проекта;
• воздействие данного проекта на другие в рамках портфеля НИОКР корпорации;
• влияние проекта в случае его успеха на экономику корпорации в целом.

В главе 2 упоминалось об основных методических подходах к получению количественных оценок по этим факторам (фильтрация идей проектов, проверка концепции, экономический анализ, прогнозирование).

На первом этапе выбора проекта для внедрения решается вопрос: может ли фирма позволить себе внедрение нового продукта или технологии? Здесь определяющими являются критерии технического достоинства программы и ее соответствия специализации фирмы.

На следующем этапе менеджеры решают вопросы: должны ли мы это внедрять и, наконец, почему надо делать это именно таким образом? Какие бы изощренные методы оценки проектов ни использовались компанией, в конечном счете решение должен принимать ее высший менеджмент. Он должен очень чутко чувствовать баланс между стабильностью, которую гарантирует доведение до совершенства традиционного управления традиционной технологией, и усилиями по внедрению новейшей технологии. Менеджеру при принятии решения о судьбе проекта следует иметь в виду несколько типичных заблуждений [7]:

Заблуждение 1. При выборе новой технологии менеджеры исходят из ее привлекательности и грандиозных возможностей, которые она сулит.

На самом деле надо исходить из того, насколько она будет удовлетворять требованиям потребителей.