Культура делового общения

Иногда при бурно протекающем процессе обсуждения некоторые участники чувствуют, что их мнения не слышат. Они сидят сзади, не принимая участия в обсуждении, хотя, может быть, именно у них в го­лове лучшее решение. Здесь полезно проверить, действительно ли каж­дый участник вовлечен в обсуждение.

Используя обобщение, вы придадите мыслям и фактам более орга­низованную форму. Полезно отметить индивидуальные или группо­вые чувства по отношению к фактам, особенно если обсуждение было жарким и противоречивым. Подводя итоги, поддерживайте визуаль­ный контакт с каждым членом группы. Спрашивайте об их реакции на определение проблемы и ваше резюме, предлагайте дополнить или по­править. Лучше побольше потратить времени на то. чтобы участники пришли к согласию в определении проблемы и целей. Имея четкое оп­ределение проблемы и целей, можно переходить к следующему (чет­вертому) этапу - ВЫРАБОТКЕ АЛЬТЕРНАТИВ.

Большинство деловых совещаний начинается прямо с этого этапа. Руководитель быстро дает свое определение проблемы и намечает цели. И после этого можно переходить к выработке решения.

Затратив достаточно времени на предыдущих эта­пах, вы увидите что участники совещания более охотно делятся своими иде­ями и активно вовлече­ны в обсужде­ние.

Вы вновь можете ис­пользовать резюме и приемы выслушивания для перехода к четверто­му этапу. Например: «Мы определили проблему как... и мы хотели бы видеть в качестве идеального решения про­блемы... Какие мы имеем возможности, чтобы максимально прибли­зиться к оптимальному решению проблемы?» Таким образом, вы пе­реходите к выработке альтернатив. Задавая открытый вопрос, вы предлагаете участникам продолжить обсуждение. Вновь можно при­менить приемы поощрения, пересказа, признания чувств, чтобы выя­вить взгляды каждого.

На всех этапах вы структурируете совещание с помощью приемов выслушивания. Хотя вы явно выполняете роль лидера, свое мнение по решению проблемы вы пока держите при себе.

На каждом этапе вы можете высказать свои соображения. Но вни­мательно следите за коллегами. Вы заметите, что каждый раз, когда вы выдаете свои идеи, их участие сужается. Значит, эффективный лидер старается свести свое участие к минимуму. Именно на четвертом этапе имеет смысл изложить свои мысли. Но пусть сначала участники изло­жат свои идеи.

Практика убеждает, что очень полезно подводить итоги каждой альтернативы и заносить в список. Если этого не делать, то некоторые участники совещания будут повторять вновь и вновь свою идею, пока не поймут, что их заметили. Или тот сотрудник, чью идею не заметили, отключится от дальнейшего участия в совещании.